Тема 5: Бюджетное управление и основные принципы его организации в торговле

1) Сущность, функции и принципы бюджетирования.

2) Основные этапы построения системы бюджетирования.

3) Операционный бюджет предприятия, его задачи и структура.

4) Финансовый бюджет предприятия, его задачи и структура.

5) Понятие жёсткого и гибкого бюджета.

1.

В настоящее время разработана эффективная система управления предприятием на основе бюджетирования. В узком смысле бюджетирование — это финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов: о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств, БДДС); о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов, БДР); бухгалтерского баланса (прогнозный баланс или бюджет по балансовому листу, ББЛ).

В расширенном смысле бюджетирование — это технология финансового планирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность не только финансовых, но и операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства, бюджета закупок и т.д.), представляющих собой, по сути дела, совокупность планов хозяйственной деятельности предприятия.

Наконец, в широком смысле бюджетирование — это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В таких рамках выполняются: планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых фирмой.

Бюджетирование в западной управленческой практике является составляющей метода «управления по отклонениям». Управление по отклонениям представляет собой периодическую процедуру принятия решений на основе анализа причин отклонений фактических показателей от плановых.

Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное планирование) – это трехстадийная методика управления ресурсами организации, включающая: составление плана (бюджета); определение фактических показателей; определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятие решений на основе результатов анализа.

Бюджет – это план деятельности фирмы, центров ответственности, составленный как в натуральных, так и в денежных единицах для целей управления расходами, доходами и ликвидностью. Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. Это основной источник информации для оценки будущего (прогнозируемого) финансового состояния фирмы и принятия корректирующих управленческих решений.

Бюджетирование позволяет руководству предварительно оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить направления развития и избежать кризиса. Сравнение фактических данных с бюджетными (план-фактный контроль) указывает области, куда необходимо направить внимание руководителей и необходимые управленческие действия.

Бюджетирование должно выполнять следующие функции:

v планирование операций обеспечивающих достижение целей фирмы;

v координация различных видов деятельности и отдельных подразделений фирмы, согласование интересов отдельных работников и групп по фирме в целом;

v стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

v план-фактный контроль текущей деятельности и обеспечение плановой дисциплины;

v является основой для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями;

v используется как средство для обучения менеджеров;

v выявление потребности в денежных ресурсах и оптимизация денежных потоков.

Формирование бюджетов предполагает участие в этом процессе специалистов различных служб: экономистов, маркетологов, финансистов и др.

Составление бюджетов может осуществляться различными способами:

а) сверху вниз;

б) снизу вверх;

в) по итерационной схеме – наиболее приемлемый способ, когда сверху спускаются

целевые финансовые показатели, а затем формируется по схеме снизу вверх вся

система бюджетов предприятия. Далее бюджеты анализируют на соответствие их поставленным руководством целевым показателям. Если желаемое значение целевых показателей достигается, то бюджет представляется на утверждение руководителю, и после утверждения он становится обязательным для исполнения и контроля. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии.

Основные принципы бюджетирования:

Ø гибкость – это постоянная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

Ø непрерывность – это скользящий характер планирования;

Ø коммуникативность – это координация и интеграция усилий всех участников процесса бюджетирования;

Ø итеративность – это творческий характер и неоднократность проработки уже составленных пунктов плана;

Ø многовариантность;

Ø участие;

Ø адекватность.

Бюджет разрабатывается на год с разбивкой по кварталам, месяцам, декадам на основе непрерывного планирования.

2.

Основные этапы построения системы бюджетирования:

I. определение значений ключевых показателей;

II. составление главного бюджета фирмы;

III. финансовое структурирование (выделение центров ответственности);

IV. информационное структурирование;

V. распределение функций бюджетного планирования;

VI. построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов;

VII. анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.

Рассмотрим кратко содержание каждого этапа.

I. Ключевые показатели утверждаются, как правило, советом директоров. К системе ключевых показателей относятся:

- годовая выручка от реализации (То);

- средний уровень наценки;

- средний уровень издержек в % от выручки;

- средний уровень чистой прибыли в % к То;

- средняя величина задействованного капитала;

- соотношение величин собственного и заёмного капитала;

- производительность труда одного сотрудника как отношение величины выручки к численности сотрудников.

II. Главный бюджет фирмы включает в себя операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает функциональные бюджеты и бюджет доходов и расходов.

Финансовый бюджет включает: 1) бюджет движения денежных средств;

2) бюджет капитальных вложений (бюджет кредитования); 3) прогнозный баланс.

III. На данном этапе в организационной структуре фирмы выделяют центры финансовой ответственности, которые могут быть 2-ух типов:

1) влияющие на прибыльность (это центры дохода, затрат, прибыли);

2) влияющие на платёжеспособность (это центры ответственные за поступление средств, и их расходование – центр инвестиций).

Центр ответственности (ЦО) – это структурное подразделение предприятия, ответственное за достижение того или иного финансового показателя.

Целью организации учёта по центрам ответственности является обобщение (регистрация, накопление, отражение, анализ, предоставление) информации о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности, чтобы возникающее отклонение можно было отнести на конкретное лицо.

Детализация учёта по центрам ответственности позволяет отслеживать потоки денежных средств, контролировать источники доходов и расходов, и принимать обоснованные управленческие решения.

Деление предприятия на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим требованиям:

q центры ответственности следует увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

q во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо;

q для каждого центра ответственности должен быть определён показатель для измерения объёма деятельности и указана база для распределения затрат;

q необходимо чётко определить сферу полномочий и ответственности руководителя каждого центра ответственности;

q для каждого центра ответственности необходимо установить формы и сроки предоставления внутренней отчётности;

q руководители центров ответственности должны принимать участие в проведении анализа работы центра за прошедший период и в составлении планов на предстоящий период;

q необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителя соответствующего центра ответственности.

Решающее влияние на создание ЦО оказывают производственная и организационная структуры предприятия. Производственная структура фирмы показывает виды реализуемых товаров, состав и структуру служб, отделов, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления. Организационная структура любой организации официально находит свое отражение в штатном расписании. Она обеспечивает согласованность действий подразделений по выполнению основных задач и целей организации. В рамках организационной структуры можно выделить следующие формы организации управления:

1. линейная – имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев организации строго определенным вышестоящим звеньям;

2. функциональная – вышестоящее звено руководит всеми или частью нижестоящих звеньев, но только в пределах одной функции;

3. линейно-функциональная – линейные подразделения занимаются основной деятельностью по реализации товаров, а функциональные подразделения оказывают услуги основным;

4. матричная – широкая сеть горизонтальных связей и многочисленные пересечения их с вертикалью, образующиеся в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Построение ЦО в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты работы каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности торговой организации. Выделяют следующие виды центров ответственности:

центры затрат – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет издержек с целью контроля, анализа и управления;

центры продаж (дохода) – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают только за выручку (например, отдел продаж, склад-магазин и др.). В качестве критериев оценки работы центра продаж, в зависимости от стратегии фирмы, могут быть:

- выручка; объём продаж в натуральном выражении; доля рынка; число клиентов;

- цена; торговая надбавка;

- структура реализации;

центры прибыли – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают за затраты, доходы и прибыль. В таких центрах прибыль, как разница между доходами и расходами, является основным контролируемым показателем. В качестве центра прибыли может выступать предприятие, находящееся на внутреннем хозрасчёте, входящее в состав ОАО и т.д. Руководитель центра прибыли контролирует цены, объём продаж, издержки.

Центры инвестиций – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала и доходности инвестиций. Оценочными показателями могут быть: срок окупаемости, рентабельность инвестиций, и другие.

По функциям, выполняемым центрами ответственности, их подразделяют на:

1) основные;

2) вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственно производством и реализацией товаров, их затраты напрямую списываются на себестоимость реализации . К ним относятся секции, отделы, бригады.

Вспомогательные центры ответственности выполняют функции обслуживания основных центров. Затраты этих центров (канцелярия, бухгалтерия) сначала распределяют по основным центрам ответственности, а потом в составе суммарных издержек основных центров списывают на себестоимость реализованных товаров.

IV. На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по центрам ответственности и разрабатываются схемы их консолидации в основные бюджетные фирмы: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Кроме показателей, установленных в бюджетах по каждому центру ответственности, выделяют статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попадают в бюджеты других центров ответственности (например, транспортные расходы).

V. На данном этапе руководители центров финансовой ответственности представляют в финансовый отдел информацию (по их прогнозам) о значениях ключевых показателей, установленных для их центра. При этом горизонт планирования статей бюджета не должен превышать одного месяца. Задачами финансового отдела на данном этапе являются:

§ проконтролировать процесс сбора информации у руководителей подразделений;

§ провести консолидацию собранной информации с учётом схемы информационного структурирования (смотри IV этап);

§ осуществить деление расходов на переменные и постоянные;

§ разработать систему нормативных показателей и установить их значение;

§ увязать полученные от руководителей центров ответственности данные с плановыми значениями ключевых показателей.

VI. Финансовый отдел несёт ответственность за составление проектов бюджета, за своевременный сбор информации, своевременное предоставление главного бюджета и бюджетов центров ответственности в бюджетный комитет.

В случае выявления неблагоприятных моментов, мешающих выполнению бюджетов, финансовый отдел должен своевременно разработать меры по их устранению.

Руководители центров ответственности несут персональную материальную ответственность за невыполнение существенных бюджетных показателей, за несвоевременную подачу информации в финансовый отдел о планах подразделения.

VII. На данном этапе осуществляют анализ отклонения по всем статьям бюджета, по каждому центру ответственности с целью выявления причин невыполнения плана по прибыли.

3.

Главный или общий бюджет фирмы представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы на определённый период. Он состоит из операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет отражает планируемые операции на предстоящий год, квартал, месяц для сегмента или отдельной функции фирмы. Операционный бюджет торговой организации может включать в себя следующие функциональные бюджеты:

1. бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объем продаж по видам товаров и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода;

2. бюджет товарных запасов отражает минимально допустимый уровень запасов товаров, подлежащих продаже на протяжении бюджетного периода;

3. бюджет закупок товаров регулирует помесячный и поквартальный объем закупок товаров для их последующей продажи, составляется на основе бюджета продаж и бюджета товарных запасов;

4. бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода;

5. бюджет коммерческих расходов включает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные расходы и прочие расходы по реализации товаров;

6. бюджет прочих накладных расходов дает информацию о прочих расходах предприятия, например амортизации, уплаты процентов за пользование кредитом и другие расходы на протяжении бюджетного периода.

Определение набора операционных бюджетов сугубо внутреннее дело самой организации. Главный смысл операционных бюджетов состоит в более тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюджетов, а также в переводе планируемых показателей из натуральных единиц в стоимостные показатели.

Конечная цель разработки операционного бюджета – это разработка прогнозного бюджета прибыли и убытков (бюджета доходов и расходов).

Разработка операционного бюджета начинается с формирования бюджета продаж, то есть с определения планируемого товарооборота. Планирование товарооборота предполагает исследование рынка, определение динамики спроса с учётом сезонных колебаний и других факторов. Основным источником информации при составлении бюджета продаж являются данные отдела маркетинга или коммерческого отдела. При этом используется 2 метода планирования объёма продаж:

1) статистический прогноз (на основе анализа статистической информации о динамике продаж за ряд лет);

2) экспертная оценка на основе сбора мнений руководителей и персонала отдела продаж.

После установления планируемого объёма продаж разрабатывается бюджет запасов и закупок товаров. Бюджет товарных запасов представляет собой расчёт потребности торгового предприятия в товарных ресурсах и разработку мероприятий по организации их закупок в необходимых размерах.

ТЗнач. + ЗАКУПКА ТОВАРОВ = То + ТЗкон.

Товарные запасы планируются и учитываются в абсолютных и относительных показателях. Относительным показателем, который позволяет определить степень соответствия товарного запаса потребностям развития товарооборота, является уровень товарных запасов:

Ут.з. = ТЗна дату / То однодн. (в днях)

Рассчитывают также показатель товарооборачиваемости:

Ко = То / ТЗср.

Одн. = ТЗср. / То однодн.

Общая потребность в товарных ресурсах и необходимый объём закупок товаров определяется исходя, из балансовой формулы розничного товарооборота:

(ТЗнач. + ЗАКУПКА ТОВАРОВ = То + ТЗкон.).

Затем составляется бюджет закупок товаров, который будет иметь вид:

Таблица 1- Формат бюджета закупок

Далее определяется величина затрат на оплату труда по категориям работающих. Затем рассчитывают планируемую величину коммерческих и управленческих расходов, себестоимость реализуемых товаров и на основе подготовленных периодических бюджетов составляют прогноз прибыли и убытков (бюджет доходов и расходов).

Бюджет доходови расходов (бюджет прибыли и убытков, или план финансовых результатов, ¾ от англ. income statement) показывает соотношение всех доходов от реализации (по отгруженным потребителям товарам или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые организация предполагает в тот же период. Именно этот документ показывает структуру себестоимости товаров, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности продаж (норме прибыли), возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

Главный смысл бюджета доходов и расходов - показать руководству организации эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса, структурного подразделения и предприятия в целом в предстоящий период, установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, формирования фондов накопления и потребления и т.п.

Особенность БДР состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств.

В сущности, бюджет доходов и расходов представляет собой прогнозирование структуры стоимости (в отпускных ценах) предлагаемых организацией товаров на предстоящий период с выделением переменных и постоянных затрат, валовой, операционной, общей и чистой прибыли. Примерный формат БДР представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Формат бюджета доходов и расходов для торговой компании на 2012г.

В тыс. у.е.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно один календарный год).

Данные бюджета доходов и расходов служат основой для составления финансового бюджета.

4.

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.

Конечной целью составления финансового бюджета является разработка прогнозного баланса фирмы.

Финансовый бюджет

Бюджет капитальных Бюджет движения Прогнозный управленческий

вложений (инвестиций) денежных средств баланс

(БКВ) (БДДС) (ПУБ)

С помощью финансового бюджета можно получить информацию о таких показателях как:

а) объём продаж и общая прибыль;

б) процентное отношение доходов и расходов;

в) общий объём кредитов;

г) доля собственных и заёмных средств;

д) общий объём инвестиций;

и другие.