Модели организационного поведения

Различие результатов организационных систем в значительной мере вызвано используемыми моделямиорганизационного поведения, т. е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании. Понимание менеджерами организации сути, значения и эффективности моделей организационного поведения, которыми они руководствуются, и превалирующих моделей их сотрудников имеет чрезвычайно важное значение.

Огромная заслуга в привлечении внимания и разработке теории управленческих моделей принадлежит Дугласу МакГрегору. Учитывая различное отношение людей к работе, он выделил две теории: « Х « и «Y».

Теория X представляет собой традиционный набор предположений о человеческой природе, и в частности о том, что большинство индивидов негативно относятся к труду и всеми силами стараются «увильнуть» от необходимости работать. Приверженцы Теории X утверждают, что рабочие склонны ограничивать свои трудовые уси­лия, неамбициозны и при возможности стремятся уклониться от ответственности. Считается, что они относительно эгоцентричны, безразличны к организационным нуждам и сопротивляются переменам, причем общепринятые поощрения не позволяют преодолеть естественную неприязнь к труду. Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворительных показателей работы, к таким работникам (в соответствии с основными положениями Теории X и ее логикой) необходимо применять принуждение и расширять сферу контроля. Теория X отражает весьма распространенный взгляд управленцев на поведение работников.

Теория Уопирается на более гуманистический и поддерживающий подход к уп­равлению трудовой деятельностью людей. Она предполагает, что человек отнюдь не является прирожденным лентяем, работа для него может быть источником вдохновения или наказания, превратится в столь же естественную потребность, как и развлечения, отдых или расслабление. В соответствии с Теорией У, потенциал среднего человека используется не в полном объеме, он стремится к ответственности и творческому решению задач (табл.1).

Таблица 1.Основные положения Теории X и Теории У Д. МакГрегора

На основании вышеизложенных теоретических построений Д. МакГрегор пришел к выводу о том, что высший менеджмент многих организаций руководствовался устаревшим набором предположений о человеческой природе (Теорией X). С точки зрения же ученого, более реалистичной является Теория У. Представители рода челове­ческого существенно отличаются друг от друга, но черты лишь немногих из нас полностью соответствуют предположениям Теории X. И в то же время почти все работники обладают некоторым потенциалом для развития своих возможностей и улучшения достигнутых показателей выполнения рабочих заданий. Таким образом, менеджмент нуждается в замене всего набора предположений о природе человека на современный, основанный на новейших исследованиях поведенческих наук.

Любая управленческая модель основывается на определенных предположениях о природе человека, обусловливающих характер интерпретации событий, контекстов, позволяющих прогнозировать развитие ситуации. Базисные, осознанно или бессознательно развитые парадигмы, становятся мощными направляющими управленческого поведения.

В настоящее время исследователи выделяют четыре модели (парадигмы) организационного поведения: авторитарная, опекунская, поддерживающая и коллегиальная (табл. 2).

Таблица 2.Модели организационного поведения

Поскольку каждая организация уникальна, методы организационного поведения в ее отделах и филиалах могут различаться. К примеру, производственный отдел компании придерживается опекунской модели, тогда как исследовательский – поддерживающей. И, разумеется, нередко в силу различий в приоритетах подчиненных и условий отделов или подразделе0ний весьма отличными являются практические методы каждого из менеджеров организации. Таким образом, для описания практики организационного поведения одной модели недостаточно, но идентификация доминирующей позволяет понять, чем жизнь одной компании отличается от жизни другой.

Выбор модели организационного поведения определяется множеством факторов. Превалирующая философия, видение, миссия и цели организации и ее менеджеров влияют (и, в свою очередь, подвергаются воздействию) на модели организационного поведения. Кроме того, не следует забывать об условиях окружающей среды, которым адекватна одна из моделей. К примеру, изменчивость рынков (предъявляющая высокие требования к гибкости и быстроте принятия решений) принуждает организации к переходу на коллегиальные модели. Следовательно, модель организационного поведения не может быть статичной, а должна изменяться в соответствии с потребностями времени.

АВТОРИТАРНАЯ МОДЕЛЬ

Авторитарная,основывающаяся на власти модель организационного поведения, доминировала в эпоху промышленной революции. Для того чтобы требовать от подчиненного «ты обязан сделать это – или.», менеджер должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям не подчиняющегося приказам работника.

Таким образом, в условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчи­ненным. Менеджмент уверен, что его знания «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. Очевидно, что тяжелый изнурительный физический труд, невыносимые условия производства, болезни, сквернословие, угрозы и дефицит ресурсов (неизбежные спутники авторитарной модели) вызывали крайне отрицательное отношение работников к менеджменту.

В условиях автократии работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, власть которого нанять, уволить и «загонять до седьмого пота» подчиненного почти абсолютна. Уровень зарплаты в организации находится на низком уровне в силу того, что и резуль­таты труда работников минимальны. Данное обстоятельство связано с тем, что наемные работники стремятся удовлетворить прежде всего свои основные потребности и основные потребности своих семей. Некоторые из них демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних стимулов (испытывают симпатию к руководителю, босс является «прирожденным лидером»); однако основная масса работников показывает низкие показатели выработки.

В определенных условиях авторитарная модель демонстрирует высокую эффективность; особенно при необходимости укрепления трудовой дисциплины, когда надо вывести предприятие из кризисного состояния. Однако ее принципиально слабой стороной являются высокие человеческие издержки.

МОДЕЛЬ ОПЕКИ

Исследование трудовых отношений показало, что, хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, «мысленная обратная связь» безусловно существует. Рабочий мог и хотел бы высказаться и иногда, когда выходил из себя или терял терпение, «выплескивал» свои мысли и чувства. Поскольку работники не имели возможности выхода своим эмоциям, они нередко «срывались» на семьях и соседях; таким образом отсутствие «гласности» негативно сказывалось и на всем сообществе.

Казалось бы, очевидно, что должен существовать какой-то метод, способствующий развитию у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности, что позволило бы снизить уровень разочарованности и агрессии, повысить чувство трудовой жизни. Поиск подобных методов привел к тому, что в конце XIX – начале XX вв. в некоторых компаниях начали реализовываться программы социального обеспечения — практика, получившая впоследствии известность как патернализм. В 1930-х гг. совместные усилия работодателей, профсоюзов и правительств позволили добиться повышения степени защищенности рабочих. Родилась модель опеки. Фирмы выработали уникальные методы стабилизации рабочей силы и сохранения рабочих мест. Чтобы избежать приостановки производства, они постоянно проводят переобучение работников, стремятся к уменьшению потребности в сверхурочных работах, приостанавливают прием на работу, поощряют как смену профессий, так и изменение места жительства, досрочный выход на пенсию.

Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. То, что его еженедельный заработок зависит от непосредственного начальника, работник чувствует, понимая: его безопасность и благосостояние в значительной степени зависят от организации. Или, если быть более точными, по мере уменьшения личной зависимости от руководителя возрастает подчиненность организации. Работник, отдавший компании десять лет и заработавший себе приличную дополнительную пенсию, не может позволить себе покинуть ее, даже если где-то в другом месте «трава кажется зеленее».

В рамках модели опеки реализуется множество разнообразнейших программ. Так, американский паевой фонд Calvert Group предоставляет своим сотрудникам возможность бесплатно заниматься физкультурой, предоставляет услуги по лечебному массажу, проводит психологические семинары, предоставляет отпуска родителям, выделяет время по уходу за иждивенцами и детьми. В результате показатель текучести кадров снизился в Calvert на 30 %, сократился объем средств, направляемых на оплату больничных листов, уменьшились затраты на набор и обучение кадров. Очевидно, что работники фонда вряд ли горят желанием сменить работодателей-«опекунов».

Модель опеки предполагает, что сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах. В результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество. Вот почему эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Ее основным достоинством является то, что модель дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности, к тому же она не имеет существенно слабых сторон. Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится где-то на грани их потенциальных возможностей, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.

ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ МОДЕАЬ

Поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство, или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Настоящий лидер убежден, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие — продукт неадекватной рабочей атмосферы. Если руководство предоставит им возможность, сотрудники готовы принимать на себя ответственность, вносить вклад в выполнение рабочих заданий и «грызть гранит» новых знаний. Таким образом, задача менеджмента состоит в поддержке усилии работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто в предоставлении льгот и выплате премий, как в модели опеки. В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне; таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе.

Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет, скорее, о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий.

Поддерживающая модель эффективна как в отношении работников, так и менеджеров и получила широкое признание (по крайней мере, как философия) в США. Конечно, тот факт, что менеджер разделяет основные идеи поддерживающего подхода, не означает, что он регулярно и эффективно, используют их на практике. Переход от теории к практике — очень трудный шаг, но все большее число компаний сообщает о преимуществах, которые позволяет получить поддерживающий поход.

В ответ на сокращение объемов продаж компьютеров компании Hewlett-Packard ее исполнительный, директор Джон Янг издал приказ о том, что работники некоторых подразделений должны использовать два дня отпуска в месяц без сохранения содержания (что позволило бы избежать остановки производства). Но многие сотрудники приходили на работу ив те дни, за которые они не получали оплаты. Более того, менеджеры остававшихся прибыльными подразделений в знак солидарности со служащими компании выступили с инициативой о сокращении своей заработной платы на 10 %. Возможно, применение поддерживающего подходит в благополучный период представляет собой форму инвестиций, «дивиденды* на которые «выплачиваются» в трудные для компании времена. Поддерживающая модель ОП особенно эффективна в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку она отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей. Ее применение в развивающихся странах вряд ли целесообразно, так как в них далеко не всегда удовлетворены даже материальные потребности работников. Однако по мере их насыщения и ознакомления с практикой зарубежного менеджмента создаются условия для перехода к поддерживающей модели. Таким образом, в слаборазвитых странах возможен ускоренный переход по «ступенькам» лестницы моделей ОП.

КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ

Коллегиальная модельпредставляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей. Первоначально коллегиальная модель, включающая в себя понятие команды, получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях, деятельность которых определялась творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, значительной свободы действий сотрудников. Возможности ее применения в традиционном (конвейерном) производстве ограничены жесткими условия организации труда.

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы «принимают» руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям.

Управление такой организацией ориентировано на командную работу, когда к ру­ководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу.

Психологический результат использования коллегиального подхода для работника − формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения в коллективе так же, как члены футбольной команды должны придерживаться определенных правил игры. В такого рода окружающей среде работники обычно испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

Анализ моделей организационного поведения показывает, что развитие и смена моделей носят эволюционный характер; они во многом определяются превалирующими потребностями работников; в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей; эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации. Кроме того, модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях.

. По мере углубления нашего индивидуального или коллективного понимания закономерностей поведения человека или по мере формирования новых социальных условий бизнес и общество переходят к более развитым моделям.

ТЕМА 2. ЛИЧНОСТЬ КАК ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ*

Понятие личности