Структура разбиения работ

Для планирования и управления проектом необходимо определить и построить его иерархическую структуру (ИСР), которая является основой проекта.

ИСР – это ориентированная на результат иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей и создания оговорённых результатов проекта.

С помощью ИСР структурируется и определяется всё содержание и границы работ проекта. ИСР – это графическое представление иерархии работ. Каждый следующий уровень иерархии более детально определяет элементы проекта. ИСР разбивается на «пакеты работ». Принципами разбиения могут быть: продукт, жизненный цикл, функциональная деятельность, контракты и др.

Общее представление о построении ИСР приведено на рис. 5.2.

Рис. 5.2 Иерархическая структура работ

ИСР разрабатывается по определенным правилам:

· команда разрабатывает ИСР верхнего уровня. Дальнейшее разбиение каждой задачи среднего уровня выполняется экспертами, затем все собираются вместе, чтобы «собрать» ИСР;

· верхний уровень ИСР – это название проекта. Первый уровень разбиения – это обычно жизненный цикл проекта. Самый нижний уровень, которым управляет менеджер проекта, называется рабочим пакетом, или пакетом работ;

· каждый уровень является меньшим фрагментом предыдущего уровня. У любого элемента может быть только один «родитель», у любого «родителя» – не менее двух элементов;

· некоторые «ветви» могут разбиваться более подробно, чем другие;

· при построении ИСР следует ставить только одну цель – получить перечень всех работ проекта. Не следует одновременно решать вопросы организационной структуры проекта, графика финансирования и проч.

Хотя каждый проект уникален, элементы ИСР многих проектов схожи. Следует составлять и хранить базу (шаблоны) типичных элементов ИСР проектов в компании.

ИСР осуществляется по определённым критериям, различающимся по глубине разбиения работ:

· на нижнем уровне ИСР каждая задача описывается через глагол

(действие) и существительное (продукт);

· минимальный объём пакета работ (необходимый и достаточный

уровень разбиения работ проекта) оценивается по следующим

правилам:

– правило «8/80»: ни одна из задач не должна иметь объём меньше,

чем 8 чел.-ч, и больше, чем 80 чел.-ч;

– правило отчётного периода: ни одна из задач не должна занимать

больше времени, чем дистанция между двумя последующими

совещаниями (отчётами).

Каждая работа имеет один четкий результат; может иметь одного ответственного исполнителя; может быть оценена по стоимости, срокам выполнения и требованиям к качеству.

В разработке ИСР можно выделить ряд шагов:

1) определение основных результатов проекта (его фазы или этапа);

2) определение принципов разбиения верхнего уровня ИСР (тип ИСР);

3) проведение декомпозиции всех работ до необходимого уровня;

4) выбор формата представления ИСР;

5) контроль за включением в ИСР всех работ (как по созданию продукта проекта, так и по управлению проектом);

6) кодирование всех работ проекта:

Наиболее распространённые ошибки при построении ИСР проекта:

· пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению проблем проекта;

· использование только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;

· непонимание того, что структура разбивки должна охватывать весь проект (обычно не учитываются начальная и конечная фазы проекта, не проводится разбиение работ, заказываемых на стороне);

· отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

· излишняя или недостаточная детализация;

· неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги, информационное или программное обеспечение.

Планирование проекта по временным параметрам

(управление сроками выполнения проекта)

Управление сроками – это обеспечение выполнения проекта в заранее запланированное время.

Сроки для проекта – один из критических факторов, характеризующий его успешность, часто даже более важный, чем удержание проекта в рамках определенного бюджета, поэтому планированию и контролю за сроками следует уделить особое внимание в управлении проектом.

Чтобы управлять сроками, должно быть грамотно составлено расписание проекта. Для его составления нужно иметь перечень всех работ, установить их последовательность и определить продолжительность каждой с учётом имеющихся ресурсов, то есть первым шагом в разработке расписания проекта является определение состава операций. Операциями называются работы проекта максимального уровня детализации (также часто используются названия: элементарные работы или задачи проекта).

Определение состава операций – формирование перечня элементарных работ, которые будут выполняться в ходе проекта.

Дальнейший шаг при разработке расписания – это определение взаимосвязей операций.

Определение взаимосвязей операций – это определение и документирование последовательности выполнения работ проекта, их логических взаимосвязей, например, задача «выбор поставщика» должна быть решена не раньше задачи «получение предложений».

Для дальнейшего выявления времени выполнения каждой операции необходимо оценить требуемые для неё и в то же время доступные ресурсы.

Оценка ресурсов операций– это оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения операций.

К ресурсам относятся:

♦ люди, оборудование– возобновляемые ресурсы, которые могут быть повторно использованы на различных операциях проекта;

♦ материалы– невозобновляемые ресурсы, которые полностью расходуются на операциях проекта.

Оценка ресурсов – это итеративный процесс. Выполняется несколько раз в ходе проекта по мере необходимости.

После оценки ресурсов можно приступать к оценке длительности операций.

Оценка длительности операций – оценка продолжительности рабочего времени, которое требуется для завершения каждой определенной операции.

Используется информация:

· о содержании операции;

· разновидности необходимых ресурсов;

· необходимом количестве ресурсов;

· доступности ресурсов.

Следующий шаг в разработке расписания – это составление календарного плана.

Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их последовательность и взаимосвязь, сроки выполнения и продолжительность, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта (рис. 5.3).

Разработка расписания – это центральный процесс управления сроками проекта.

При разработке расписания может потребоваться проверка и редактирование оценки длительности и ресурсов, чтобы в итоге получить одобренное расписание проекта, которое называется б а з о в ы м р а с п и с а- н и е м.

С базовым расписанием сравнивается т е к у щ е е р а с п и с а - н и е,чтобы определить, соответствует ли выполнение работ запланированным срокам.

Разработка расписания проекта – это итеративный процесс, происходящий непрерывнона протяжении всего проекта по мере выполнения работ, изменения плана управлений проектом и возникновения или прекращения ожидаемых рисков или выявления новых рисков.

Далее проверяется выполнение расписания проекта и управление возникающими изменениями расписания проекта – контроль расписания.

Контроль расписания необходим для того, чтобы проект был выполнен в сроки, максимально близкие к первоначальному календарному плану.

Расписание анализируется как на отклонения от плановых сроков, так и на выявление тенденций к отклонению для прогнозирования сроков.

Работа по планированию календарного плана и его контролю не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур по утверждению плана начинается стадия его выполнения, на которой используются методы и инструменты планирования, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Рис. 5.3 Процесс календарного планирования проекта

Одним из методов разработки плана по временным параметрам является «график Ганта» (или «ленточная диаграмма»), который сочетает в себе функции планирования работ и сроков их выполнения.

Перечень необходимых работ размещается слева вдоль вертикальной оси, а по горизонтальной оси откладывается время их исполнения. Оцениваемая длительность каждой работы отражается в виде линий или горизонтальных столбиков соответствующей продолжительности (рис. 5.4).

Рис. 5.4 Диаграмма Ганта

График Ганта имеет ряд недостатков: не отражает взаимосвязи между работами; довольно трудоемок; детальное планирование актуально не более 3 месяцев. Это ограничивает его применение для сложных проектов (используется, как правило, в простых).

В связи с этим появилась потребность в новых методах планирования и управления (устраняющих недостатки прежнего), к которым относятся:

Методы сетевого планирования – методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. В 50-е гг. XX в. в США были разработаны два новых сетевых метода: метод критического пути – СРМ (Critical Path Method) и метод оценки и систематического пересмотра планов (PERT – Prodram Evalution and ReviewTechique), основанных на использовании сетевых графиков (моделей) в системе планирования и управления (СПУ).

1. Метод критического пути (СРМ) используется для управления проектами с фиксированным временем выполнения работ.

В модели СРМточки – это этапы работы, а стрелки обозначают только взаимосвязь работ.

Для каждого этапа рассчитывается 4 значения:

– самое раннее время начала работ (ES – Early Start time);

– самое раннее время окончания работ (EF – Early Finish time), ES плюс время, необходимое для выполнения работ;

– самое позднее время начала работ (LS – Late Start time) без влияния на сроки выполнения проекта;

– самое позднее время окончания работ (LS – Late Finish Time) без влияния на сроки выполнения проекта.

Slack time для каждого этапа определяется как LS – ES либо LF – EF. Как и в PERT, критическим путём называется путь с нулевым значением Slack time.

S l a c k t i m e – резерв времени для события,означающий, на какое время начало этого события может быть задержано без задержки срока выполнения всего проекта.

К р и т и ч е с к и м п у т ё мназывают самую длиннуюпо срокам выполнения последовательность этапов в сети. Он определяется как путь с нулевымзначением Slack time.

2. Для управления проектами с неопределённым временем выполнения работ наиболее широкое применение получил метод оценки и пересмотра проектов (Project Evaluation and Review Technique – PERT), рассчитанный на использование вероятностных оценок времени выполнения работ, предусматриваемых проектом.

Для каждой работы вводят три оценки:

· о п т и м и с т и ч е с к о е в р е м я а – наименьшее возможное время выполнения работы;

· п е с с и м и с т и ч е с к о е в р е м я b – наибольшее возможное время выполнения работы;

· н а и б о л е е в е р о я т н о е в р е м я т – ожидаемое время для выполнения работы в нормальных условиях.

По а, b и т находят о ж и д а е м о е в р е м ядля выполнения работы:

и д и с п е р с и ю о ж и д а е м о й п р о д о л ж и т е л ь н о с т и t:

.

Используя значения t, находят критический путь сетевого графика.

В целом сетевая модель позволяет:

♦ четко представить структуру комплекса работ, выявить с любой степенью детализации их этапы и взаимосвязь;

♦ составить обоснованный план выполнения комплекса работ, более эффективно по заданному критерию использовать ресурсы;

♦ проводить многовариантный анализ разных решений с целью улучшения плана;

♦ использовать для обработки больших массивов информации компьютеры и компьютерные системы.

Реализация возможностей модели достигается путём организации выполнения работ в определённой последовательности.