Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта

Проект будет оценен как жизнеспособный, если в процессе его осуществления обеспечивается требуемая динамика инвестиций; генерация потоков доходов, достаточных для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска.

В качестве базы сравнения как при наличии ряда альтернативных вариантов, так и единственного варианта принимается так называемая ситуация «без проекта». Это означает, что в случае, например, проекта реконструкции организации следует сравнивать показатели проекта с показателями действующей организации, а при намерении строить новую организацию – с ситуацией «без строительства новой организации».

Работа по оценке жизнеспособности проекта обычно проводится в два этапа:

1) из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный;

2) для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта.

Порядок принятия решения с финансированием проекта приведен на рис. 4.2 (Этап оценки жизнеспособности проекта выделен пунктиром.)

Для оценки жизнеспособности проекта используется целый ряд приемов принятия решений, которые принято делить на две большие группы:

– командное принятие решений;

– экспертные модели.

Сущность командных методов принятия решений состоит в том, что мнение большинства всегда принимается как истинное. К данным методам относятся:

– м е т о д «м о з г о в о г о ш т у р м а», суть которого заключается в том, что сначала кредитные эксперты предлагают максимальное количество критериев оценки проекта, затем вся команда определяет их значимость;

– м е т о д «и м е н н о г о г р у п п о в о г о п р и е м а», суть которого заключается в том, что уже каждый участник записывает собственные критерии, затем происходит их оглашение и принимаются наиболее часто встречающиеся предложения.

Рис. 4.2 Порядок рассмотрения проекта

Дополнительно к этим методам могут использоваться а н к е т и р о -в а н и е, и н т е р в ь ю и р о в а н и е, с о в е щ а н и е и д и с к у с с и я. Принцип реализации каждого из них в полной мере отражён в названии.

К экспертным моделям (применительно к цели отбора проекта) относятся:

• м н о г о ф а к т о р н а я м о д е л ь о ц е н к и по п р и н ц и п у «1–0». Принцип работы модели заключается в определении набора существенных для данного проекта критериев и их оценке («1» – проект удовлетворяет критерию, «0» – проект не удовлетворяет критерию).

Если сумма положительных ответов преобладает, то проект признается удовлетворяющим заданным требованиям.

Метод простой, но результат оценки является довольно грубым;

• м н о г о ф а к т о р н а я м о д е л ь о ц е н к и п р о е к т а п о б а л л ь н о м у п р и н ц и п у. В отличие от предыдущей модель предполагает балльную систему оценок каждого критерия (например, пятиразрядную);

• м н о г о ф а к т о р н а я э к с п е р т н а я м о д е л ь о ц е н к и. В результате реализации методики по проекту определяется интегральная экспертная оценка его жизнеспособности:

,

где I – интенсивная экспертная оценка жизнеспособности проекта.

Использование данной (последней) модели позволяет экспертам точно выразить свое мнение о жизнеспособности проекта относительно i-го критерия (рис. 4.3).

Рис. 4.3 Многофакторная экспертная модель оценки проектов

4.2 Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.

Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

· Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),

· Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,

· Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,

· Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,

· Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,

· Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

· Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

· Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

· Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

· Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

· Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

· Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

· Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

· Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

· Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

· Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

· Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

· Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

· Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

· Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

· Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.