Стратегическое управление в государственной службе и в коммерческой фирме: общее и особенное.

Управление в различных по своей природе организациях - в Министерстве, в региональной администрации, в торговой фирме, в университете, в церкви и в транснациональной корпорации - имеют общие закономерности.

В процессе управления в этих организациях происходит постановка целей, определяются приоритеты, составляются планы и программы действий, закрепляются управленческие процедуры, формируется и развивается организационная структура. В рамках управления персоналом строятся мотивационные системы, отрабатываются процедуры приема на работу и продвижения по службе. В любой организации существуют процедуры контроля.

Вместе с тем особенности управления в государственной службе проявляются в конкретных целях, в методах оценки результатов, отчетности, процедурах контроля. системе ответственности и стимулов.

Процесс управления в государственной службе часто обозначается терминами «администрирование» и «бюрократия». Основными характеристиками такого управления являются:

- следование инструкциям;

- разделение на тех, кто выдает инструкции и тех, кто их выполняет;

- концентрация власти и политической воли;

- ограничение свободы;

- административный контроль и авторитарный стиль управления.

В настоящее время основной тенденцией изменения управления в государственной службе стало создание команд, а именно гибких, временных, творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого продукта. На каждом уровне управления стимулируются эксперименты, новые начинания, продуктивные идеи, стратегии быстрых стартов или стратегии «шаг за шагом».

Кроме того, для государственной службы в настоящее время характерным является ориентация на цели и миссию по сравнению с ориентацией на правила и процедуры, а также на методы количественной оценки стратегических результатов, в частности: оценки эффективности (отношение результатов к затратам), результативности (отношение фактического результата к планируемому (в % измеряется), и оценки экономии (отношение планируемых затрат к фактическим).

При этом ключевым вопросом контроля любых государственных затрат должен быть вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли понесенные затраты полученным результатам.

Таким образом, особенности стратегического управления государственных организаций заключаются в масштабах и в качестве целей, ответственности и оценке результатов деятельности.

Такие традиционные технологии стратегического планирования, как бизнес-планы и коммерческие проекты, применяются не только в коммерческой деятельности, но и в практике некоммерческих организаций и в государственном управлении, в том числе в региональном.

Стратегическое планирование может успешно использоваться при составлении комплексных планов социально-экономического развития региона, при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, при осуществлении инвестиций в управление масштабными инфраструктурными проектами.

5. Стадии стратегического управления

Процесс стратегического управления включает в себя три стадии:

1. Стратегическое планирование, втом числе выработка миссии и целей,
SWOT-анализ, выработка стратегии.

2. Реализация стратегии,в том числе организационная структура,
информационная система, кадры, культура.

3. Стратегический контроль, втом числе критерии показателя контроля,
мониторинг и анализ.

Стратегический планэто последовательность действий для достижения поставленных целей. Стратегический план это документ, включающий в себя формулировку миссии организации, ее целей, анализ внешней и внутренней среды, выработанную стратегию, а также последовательность действий по ее реализации.

Стратегическое планирование- это деятельность по разработке стратегии и ее конкретизации виде стратегического плана.

Стратегическое планирование определяет, какие продукты будет выпускать организация, на каких рынках она будет присутствовать, какие ресурсы вовлекать, какие технологии использовать. В конечном счете, стратегия развития определяет конкурентные преимущества.

Этап реализации стратегии не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Каждая стратегия формируется для ее воплощения.

6. Типы стратегий

Для удобства исследований и подходов можно различить ряд типовых стратегий, на практике наиболее или менее массово применяемых различными организациями.

Типы стратегий различаются по основным признакам:

1. По уровню управления выделяют: корпоративную, деловую, функциональную и операционную стратегию.

Корпоративные стратегииявляются общим планом управления фирмой, применяются в основном в диверсифицированной компании, и их разработка предусматривает обычно 4 вида действий:

а) действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространяться на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;

б) действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где
уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению
конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;

в) действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта
среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество.

Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта за счет того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, которые переключаются на абсолютно новые для них виды деятельности.

г) создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее
перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктовое
(неприбыльное) производство позволяет передислоцировать средства в наиболее
обещающие подразделения фирмы или выделить их на финансирование новых
привлекательных приобретений.

Деловая стратегиянацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности;

а) своевременная реакция на изменения происходящие в отрасли, в экономике в
целом, в политике и других значимых сферах;

б) разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые
могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами;

в) объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

г) решение конкретных стратегических проблем актуальных в данный момент.
Деловая стратегия включает шаги и меры, учитывающие конкуренцию,

особенности демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы.

Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям:

а) решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной
борьбе;

б) разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и
выделить фирму из среды других конкурентов;

в) нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегияосуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения по соответствующим функциональным направлениям внутри фирмы:

- маркетинг

- сбыт

- производство
-сфера обслуживания

- сфера снабжения

- сфера финансов

- сфера персонала и др.

Функциональная стратегия конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельные функциональные стратегии представляют собой план, содержащий описание необходимых действий для достижения целее деловой и функциональной стратегии.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в управлении оперативными единицами фирмы (отделы продаж, центры распределения ресурсов) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные компании, закупка сырья, управление запасами, профильный ремонт, транспортировка продукции и т.д.).

Эти операционные стратегии дополняют общий план работы фирмы. Например: компания с деловой стратегией, которая имеет целью низкие цены и объем производства предпринимает усилия по увеличению производительности труда на 10%.

2. По направлению развития стратегия может быть технологической и
продуктовой.

Технологическая стратегияхарактеризуется переориентацией фирмы на такие цели, при которых технологический компонент ставится в один ряд с финансовым. Эта

стратегия приходит на смену ранее преобладающим программам производства новых продуктов.

Технологическая стратегия включает:

а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства,
определение специальных мер для отбора технологий, которые способны обеспечить
конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках;

б) формирование механизма трансформации стратегических решений в области
технологий в конкретный перечень действий.

Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых продуктов, технологий их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.

Продуктовая стратегиякасается непосредственно освоения нового продукта. Она включает:

а) изучение нового продукта (его новизну, качества);

б) выявление рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового
продукта;

в) разработку технологии производства данного продукта;

г) оценку эффективности программы освоения нового продукта.

3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегии фирмы могут быть:

- глубокого проникновения;

- расширения рынка;

- разработки товара;

- диверсификации.

Эти типы стратегий характерны для деловой стратегии.