и трудовыми отношениями

После изучения данного вопроса студенты должны уметь:

· Идентифицировать этапы процесса международного управления человеческими ресурсами.

· Понимать сущность и проблемы рекрутирования и отбора экспатриируемых менеджеров.

· Понимать сущность и проблемы репатриации менеджеров.

· Понимать сущность, механизмы и проблемы обучения и развития менеджеров.

· Понимать сущность, механизмы и проблемы оценки результатов труда и размеров компенсации.

· Понимать сущность и механизмы сохранения кадров и предупреждения их текучести.

· Понимать особенности управления неруководящими кадрами.

· Понимать сущность и механизмы регулирования трудовых отношений.

Масштаб интернационализации компании, степень централизации и философия подбора персонала помогают определить, какими навыками должны обладать международные менеджеры (см. рис. 7.2).

После определения навыков и способностей, необходимых международным менеджерам, МНК должна приступить к реализации этапов процесса международного управления человеческими ресурсами (см. рис. 7.1).

Первый этап – рекрутирование менеджеров предполагает поиск и отбор кандидатур. Источниками рекрутирования опытных менеджеров могут быть сама компания, вышедшие на пенсию руководители, другие фирмы, менеджеры принимающей страны, а также хэдхантеры («охотники за головами»). Хэдхантеры (headhounters) – рекрутерские фирмы, активно ищущие квалифицированных менеджеров – профессионалов для возможных вакансий в других организациях. Источниками рекрутирования молодых менеджеров являются выпускники отечественных высших учебных заведений, а также иностранные студенты, обучающиеся за границей. Иностранным студентам предлагается пройти годовую программу обучения, после чего они могут работать в стране штатных сотрудников дочерних подразделений. При отборе менеджеров, в том числе менеджеров-экспатриантов, особое внимание обращается на следующие характеристики:

· Управленческая компетенция (технические навыки, лидерство, знание корпоративной культуры).

· Наличие соответствующей подготовки (формальное образование, знание принимающей страны, ее культуры и языка).

· Умение адаптироваться к новым ситуациям (новой работе, новой среде, новой национальной культуре).

Экспатриация и связанная с ней работа, в условиях чужой культуры может вызвать культурный шок – психологическое состояние, вызывающее чувства страха, беспомощности, раздражительность, дезориентацию. Этапы адаптации к новой культуре представлены на рис. 7.3.

Репатриация – возвращение менеджеров по завершении заграничной командировки – требует такого же внимания, что и экспатриация. По некоторым оценкам, в течение года после возвращения домой четвертая часть репатриированных менеджеров увольняется. В США средний экспатриант обходится работодателю в $ 300 000 в год и работает за рубежом 3-4 года. Поэтому каждый репатриированный менеджер, решающий уволиться, представляет для компании потерю инвестиций в миллион долларов. Проблемы, связанные с экспатриацией и репатриацией, можно решить путем программ карьерного роста. Как показывают исследования, вероятность успешной работы менеджеров в зарубежных дочерних компаниях возрастает, если менеджеры:

· Имеют право выбора, соглашаться им на загранкомандировку или отказаться от нее.

· Заранее получают реалистичное представление о новом рабочем месте и своем задании.

· Получают реалистичное представление о том, как будет проходить их репатриация.

· Имеют помощника, который будет отстаивать их интересы и обеспечивать корпоративную и социальную защиту во время пребывания за границей.

· Будут часто видеть связь между загранкомандировкой и долгосрочным карьерным ростом.

Обучение и развитие как этап процесса международного УЧР предполагает разработку и реализацию соответствующих программ. До разработки и реализации программ обучения и развития МНК должна оценить потребность в обучении. Оценка потребности в обучении включает в себя определение разрыва между навыками, которыми уже обладает менеджер, и навыками, которыми он должен обладать, работая в международной компании. На рис. 7.4 представлены барьеры проникновения на международные рынки, связанные с недостатком знаний об иностранных рынках.

Большинство программ обучения и развития менеджеров МНК разрабатывается под конкретные задачи конкретной фирмы.

Оценка результатов труда представляет собой определение эффективности результатов работы. При оценке фактических результатов работы менеджера компания может использовать такие показатели, как объем продаж, размер прибыли, увеличение доли рынка и др.

Размеры компенсации в международном бизнесе определяются такими факторами рынка труда, как спрос и предложение управленческих кадров, род деятельности, требования профессионального лицензирования, уровень жизни, государственное регулирование, налоговый кодекс и др. При оплате труда экспатриированных менеджеров могут использоваться такие виды компенсации, как:

· Надбавка в связи прожиточным минимумом.

· Премия за трудность или за работу за рубежом.

· Система выравнивания налогов.

На рис. 7.5 представлено формирование пакетов оплаты труда менеджеров-экспатриантов.

Эти виды компенсации позволяют корректировать размеры оплаты труда с целью обеспечения соответствующего уровня жизни в стране пребывания.

Пакеты льгот для экспатриантов, кроме корректировки заработной платы, могут включать такие специальные формы, как оплата жилья, оплата расходов на обучение членов семьи, оплата медицинских услуг, оплата расходов в родную страну по семейным обстоятельствам, членство в различных клубах.

Сохранение кадров и текучесть кадров является важной задачей МНК. Для сохранения кадров и предупреждения их текучести МНК разрабатывают стратегии, которые включают такие меры, как консультирование по вопросам карьерного роста, межкультурное обучение, повышенный уровень оплаты труда, гарантии относительно сроков зарубежных командировок, собеседования при увольнении с работы и др.

Управление неуправленческими работниками зависит от местного законодательства, культуры и экономической ситуации в стране пребывания.

Управление неруководящими кадрами (рекрутирование, отбор, обучение, развитие, оплата труда и т.д.) зависит от местного законодательства, культуры страны и экономической ситуации. В иностранных отделениях МНК на неруководящих должностях работают представители принимающей страны. Поэтому многие МНК нанимают в отделы кадров представителей принимающей страны. МНК должна разработать план рекрутирования и отбора работников на рынке принимающей страны, который должен включать в себя оценку потребностей компании в человеческих ресурсах, источники привлечения рабочей силы, навыки и способности, которыми должны обладать работники, и потребности в обучении. План должен также учитывать особые обстоятельства, существующие на рынке труда принимающей страны, в том числе трудовое законодательство.

Потребности местных трудовых коллективов в обучении и развитии зависят от:

- расположения зарубежного предприятия и, соответственно, наличия или отсутствия квалифицированной рабочей силы;

- стоимости рабочей силы.

Эти два фактора определяют затраты МНК на обучение и развитие.

Компенсация и оценка результатов труда неруководящих работников зависит от местного законодательства, обычаев и культур. В индивидуалистичных культурах внимание акцентируется на оценке результатов работы индивида с последующей соответствующей оплатой труда. В коллективистских культурах при оценке результатов труда в большей степени уделяется внимание группе. МНК должна обеспечить соответствие компенсации местным нормам. Исследования показывают, что конкретное сочетание зарплаты, поощрительных платежей и льгот зависит от национальной культуры.

Последним компонентом международного УЧР являются трудовые отношения. Трудовые отношения в принимающей стране обычно отражают ее законодательство, культуру, социальную структуру и экономическую ситуацию. Одним из ключевых аспектов трудовых отношений является трудовой договор (трудовое соглашение) между компанией и профсоюзами. Влияние профсоюзов на деятельность МНК может проявляться по-разному, включая участие в принятии решений, забастовки и паблик рилейшнз. В Европе роль профсоюзов определяется принципами промышленной демократии. В ФРГ используется такой подход как кодетерминация (codetermination) – подход, который способствует кооперации между менеджерами и рабочей силой в управлении компанией. Подход предполагает организацию деятельности наблюдательного совета, в котором 50% мест принадлежит представителям трудового коллектива (из них – 1/3 – официальным лицам профсоюза, 2/3 – представителям трудового коллектива). Наблюдательный совет контролирует деятельность совета менеджеров, который состоит из топ-менеджеров компании и занимается вопросами управления деятельности компании. Подобная модель существует в Швеции, Нидерландах, Норвегии, Люксембурге, Дании и Франции. В ЕС предпринимаются попытки к стандартизации трудовых отношений путем внедрения социальной хартии (социальной политики), охватывающей вопросы декретных отпусков, обучения на рабочем месте и выхода на пенсию.

Основна література

1. Гіл, Чарлз В. Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобально­му ринку: Пер. з англ.— К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. – 856 с.

2. Дэниелс Дж. Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. – 6-е изд. – М.: Дело Лтд, 1994. – 784 с.

3. Макогон Ю. В., Орехова Т. В. Международный менеджмент: Курс лекций. – Донецк: Дон НУ, 2003. – 277с.

4. Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. – СПб.: Питер, 2000. – 624 с.

5. Панченко Є.Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. – К.: КДЕУ, 1996. – 80 с.

6. Родченко В. В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2000. – 240 с.

7. Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін. – К.: Таксон, 2001. – 304 с.

8. Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навч. посібник / За ред. д-ра екон. наук, проф. А. І. Кредісова. – 2-е вид., допов. – К.: ВІРА-Р, 2002. – 550 с.