Структурного представления организации

Работа в организации требует знания того, как последняя устроена.

В соответствии с ситуационным подходом каждый вид структуры рассматривается с позиции достоинствинедостатков, что «переве­сит» - зависит от условий, в которых находится организация. Наиболее часто исполь­зуются 6 вариантов структурного построения организации:

-патри­архальная,

- линейная,

- функциональная,

- линейно-функциональная,

- матричная,

- дивизиональная.

Исторически первой была патриархальнаяорганизационная структура, которая применялась еще в условиях ремесленной мастер­ской. Ее хозяин брал на себя работу, связанную с функционированием мастерской как целого, но не организовывал труд отдельных исполнителей-мастеров, каждый из которых был независим в своей деятель­ности. Такая структура используется и сейчас, как правило, в мелком семейном бизнесе.

Количественный рост организации был связан с более глубоким разделением труда в сфере производства и появлением технологиче­ских цепочек, которые требовали выполнения работы по координации. У хозяина появляются помощники, и структура меняется, «вытягива­ясь в высоту», превращаясь в линейнуюструктуру.

Благодаря появлению новых уровней соподчинения становится возможным управление уже десятками людей, но такая структура использует руководителей-универсалов, выполняющих все виды специальных работ: планирование, учет, контроль, регулирование, руководство. Организация в этом случае делится на относительно обособленные блоки, преследующие свои интересы.

Разделение труда в сфере управления рождает третий вид струк­туры - функциональную, в которой все однотипные виды работ по управлению передаются в ведение специальных служб. Руководи­тель перестает быть универсалом, так как появляется аппарат специалистов. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру. Она может успешно работать только в небольших организациях, не име­ющих сложных технологических переделов.

Линейно-функциональная структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руково­дители, имеющие чёткое распределение обязанностей. В этом случае линейный руководитель координирует деятельность всех подразделений данного уровня.

Основу линейно-функциональной структуры составляет вертикаль, благодаря которой любая информация, идущая от руководства, легко достигает работников любого уровня управления. Это поддер­живает и укрепляет единоначалие (централизацию власти). Структу­ра замечательно работает в условиях командной экономики, основу управления в которой составляют административные методы. В то же время вертикаль, поддерживаемая властью, создает проблемы для про­движения восходящей информации. Она ничем не подкреплена и часто теряется при переходе от одного уровня управления к другому. В результате проблемы накапливаются, и организация утрачивает спо­собность к восприятию изменений снизу.

В линейно-функциональной структуре отсутствует горизонтальная координация, для согласования решений между подразделениями одного и того же уровня необходимо «выносить» задачу на уровень ближайшего линейного руководителя. В результате ответственные руководители перегружены решением оперативных вопросов, а стра­тегические вопросы отходят на второй план.

Все рассмотренные особенности линейно-функциональной организационной структуры обусловливают её устойчивость и надежность. Она хорошо зарекомендовала себя для использования в условиях круп­ных организаций с крупносерийным и массовым типом производства, работающих в стабильной внешней среде. В ней плохо развиты адапта­ционные возможности, и поэтому такая структура - помеха в условиях, когда быстрые изменения становятся решающим фактором успеха.

Матричнаяорганизационная структура (управление по проекту, управление по продукту) не является самостоятельной. Это модифи­кация линейно-функциональной - в той ее части, которая отвечает за разработку нового продукта или выполнение проекта.

Для сокращения времени на согласования в структуру вводятся горизонтальные связи. Это достигается за счет нового звена - руководителей проектов, которые получают широкие права по использованию ресурсов организации, в том числе и трудовых - на время работы над проектом. Для разрешения проблемы двойного подчинения созда­ется совет, куда входят руководители отделов и проектов.

Кроме резкого сокращения времени, затрачиваемого на технико-технологическую отработку нового изделия или выполнение проекта, матричная структура положительно влияет на мотивацию работников к труду. В этой структуре сотрудники, работающие не с полной отда­чей, могут оказаться невостребованными в конкретном проекте.

Гораздо более глубокие изменения в организации происходят при использовании дивизиональнойорганизационной структуры, сущ­ность которой состоит в выделении как основного структурного элемента аппарата управления не функциональных служб, а полно­стью автономных в хозяйственном отношении производственных отде­лений, имеющих продуктовую специализацию.

На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции. Как правило, отделение имеет линейно-функциональную структуру. Хотя в отделениях и имеет место дублирование функций, но значительно повышается гибкостьуправления по отношению к различным продуктам и рынкам. Ключе­вую роль в организации, использующей дивизиональную структуру, играют не заместители директора по финансам, кадрам и т.п. (функ­ционалы), а главы отделений (президенты и вице-президенты).

Именно дивизиональная структура позволяет успешно выполнять работы одновременно на нескольких разных рынках (диверсифицированное производство) и создает условия для развития стратегиче­ского управления. Структура, опирающаяся на автономные отделения, не имеет ограничений по их количеству. Главное здесь - финансовые возможности организации и избранная стратегия развития.

Дивизиональной структурой заканчивается эпоха поиска и находок в области внутреннего устройства организации. Значительная автономность отделений создает реальные предпосылки для перехода на новую систему отношений: отделение выводится из структуры компа­нии и получает статус дочерней фирмы, т.е. происходит переход от дивизиональной структуры кхолдингу, где реализуется максимальная децен­трализация и управление осуществляется через систему участия.

Далее происходит организационное оформление группового бизнеса: концерн, синдикат, картель, консорциум, промышленная, коммерческая или финансово-промышленная группа.