Тема 7. Проведение служебного совещания.

План:

1. Понятие и виды совещаний.

2. Подготовка к проведению делового совещания.

3. Ведение делового совещания.

4. Подведение итогов и составление протокола совещания.

1. Кроме деловых бесед и переговоров, в управленческой деятельности широко распространены особые формы ведения дело­вых разговоров — совещания, которые представляют собой способ от­крытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов.

Деловые совещания очень разнообразны. Обычно выделяют следующие их виды:

- диктаторские (право голоса у руководителя, остальные молча слушают, получая часто нагоняй от шефа);

- автократические (ведутся в диалоговом режиме, когда руководитель задает вопросы каждому участнику и получает ответы на них);

- сегрегативные (когда планируются доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных);

- дискуссионные (для них характерен свободный обмен мнениями, вырабатывается решение, которое принимается голосованием участников с последующим утверждением руководителем);

- свободные (это совещания без четкой повестки дня и без председателя. Чаще всего они являются составной частью собрания, когда обсуждение какой-либо проблемы зашло в тупик. В этом случае председатель собрания объявляет большой перерыв, в ходе которого стихийно возникают кулуарные совещания).

Чаще всего деловые совещания проводятся по следующим поводам:

Во-первых, при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение;

Во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы;

В-третьих, в том случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

2. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия:

· принятие решения о его проведении,

· определение тематики,

· формирование повестки дня,

· определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы,

· подготовка руководителя,

· подготовка доклада и проекта решения,

· предварительная подготовка участников и помещения, а при необходимости — размещения, питания, проезда участников к месту заседания.

После того как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников. Приглашается достаточное число, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва.

Требуется заблаговременно оповестить участников совещания о его проведении и познакомить с повесткой дня, со всеми нужными ма­териалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

3.Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с его участниками правила совместной работы, например, регламент выс­туплений или порядок принятия решений. После чего одному из учас­тников следует поручить ведение протокола.

Психологи предлагают перед открытием совещания приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так называ­емый «закон края»: начало делового разговора создает фон для основ­ной части, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

Ведущему совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить:

— цель совещания;

— повестку дня;

— возможные решения и условия их принятия;

— порядок ведения и оформления протокола.

Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуж­даться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход счи­тается наиболее целесообразным.

Однако психологи утверждают,что первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой: успешно покончив с од­ним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить ос­тальные.

Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных сти­лей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участни­ков совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стре­мятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком веде­нии совещания руководитель уверенно держит «бразды правления» в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую инфор­мацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а так­же от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание.

В процессе делового совещания необходимо соблюдать основной порядок выслушивания. Его основные элементы следующие.

1. Открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «какие» для по­нимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.

2. Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. Тем самым вы получаете более полную информацию.

3. Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали.

4. Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили его основные эмоции.

5. Резюме, систематизирующее факты и эмоции.

Действуя по этой схеме, руководитель сможет хорошо провести совещание. Открытые вопросы позволят всем присутствующим выс­казать свое мнение. Приём поощрения поможет развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут менеджеру, правильно ли он выслушал группу. Обобщение (резюме), применяемое по ходу со­вещания и обязательное в конце, поможет ему организовать факты и чувства в систему.

Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой организации и проведения дискуссий.

При проведении совещания следует исходить из того, что зачас­тую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать.

1. Спорщик - сохранять невозмутимость, предоставить группе опровер­гать его утверждения.

2. Позитивист - предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.

3. Всезнайка - призвать группу занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.

4. Словоохотливый - тактично прерывать, напоминать о регламенте.

5. Застенчивый - ставить несложные вопросы, укрепить его уверенность в своих силах.

6. Негативист - признать, оценить его знания и опыт.

7. Не проявляющий интереса - спросить его о работе, привести примеры из его сферы интересов.

8. «Крупная шишка» - избегать прямой критики, применять технику «да, но».

9. Расспрашивающий - адресовать его вопросы группе.

Проводя совещание, следует соблюдатьобщие правила ведения спора. Вступая в него, необходимо:

— четко разграничивать, по каким вопросам спорить можно и от обсуждения каких лучше отказаться;

— стараться так возражать, чтобы не вызывать неприязни и раз­дражения собеседника;

— не допускать превращения спора относительно деловых проблем в выяснение личных отношений;

— не вводить собеседника в замешательство в присутствии дру­гих, демонстрируя его некомпетентность;

— проигрывать и побеждать достойно. При поражении не сердиться и не теряться. При победе оставаться спокойным и скромным. Дать воз­можность проигравшим в споре «сохранить свое лицо»;

— во всех случаях поблагодарить участников за то, что деловой разговор состоялся, за высказанную критику и за принятые предло­жения.

4. Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого, прежде всего, его участникам надо точно определить про­блему. В ее определении обычно участвует вся группа, а ведущий сове­щание «двигает» ее к выработке новых идей.

Совещание можно закончить подведением итогов. Обычно это итого­вое заключение стараются опустить — все устали и торопятся. Но, по­тратив на него немного времени, вы сильно продвинетесь в исполнении задуманного. Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия.

Ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяс­нить у присутствующих, все ли его правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим с такой фразой: «Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реак­ции собрания. Завершать совещание необходимо в точно назначенное время.

На заключительном этапе совещания важно не забыть зафикси­ровать, кто и что будет выполнять. И, кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совеща­ния. На основании этого официального документа руковод­ство вправе требовать от сотрудников выполнения при­нятых решений.

Протокол, в котором правильно зафиксирова­но основное содержание выступлений и сфор­мулированы принятые решения, может оказать неоценимую помощь в служебных конфлик­тах, возникающих на почве непреднамерен­ного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состо­яние рассматриваемого вопроса на предпри­ятии на день и час совещания.

В формуляр протокола входят: наиме­нование ведомства, учреждения или пред­приятия, название вида документа (прото­кол), дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указание фамилий пред­седателя и секретаря, состав присутствующих, пове­стка дня, текст по форме «слушали — решили» (поста­новили), подписи председателя и секретаря. В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протоколы. В кратком не приводятся целиком тек­сты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выс­тупавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоко­лы дают возможность судить не только о характере совещания, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полный про­токол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи.

Нередко на совеща­ниях решения принимаются путем голосования, поэтому в протоколе должно быть указано число присутствующих (ибо от этого зависит кворум, установленный уставом предприятия или законом), а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании (напри­мер, в случае присуждения ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу).

Вопросы для повторения:

1. Что такое деловое совещание?

2. Назовите основные виды совещаний.

3. По каким поводам проводятся деловые совещания?

4. Какова схема подготовки к проведению совещания?

5. О чем говорится во вступительном слове?

6. В какой последовательности обсуждаются вопросы повестки дня?

7. Назовите основные стили ведения совещания.

8. Перечислите элементы основного порядка выслушивания.

9. Каковы общие правила ведения спора?

10. Что входит в формуляр протокола?

Темы рефератов:

1. Правила подготовки и проведения делового совещания.

2. Порядок ведения протокола совещания.