Система сбалансированных показателей

Правильное решение, принятое с опозданием, является ошибкой.

Ли Якокка

По мнению специалистов российских консалтинговых фирм, надежной методологической основой для разработки адекватной отечественным условиям методики управления бизнесом может и должна стать система сбалансированных показателей (ССП), или The Balanced Scorecard (BSc) — сравнительно новая управленческая технология, разработанная в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нортоном на основе выводов исследования действия систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных американских компаний. Как обнаружилось в ходе данного и ряда других исследований, одной из основных проблем систем управления фирмами было отсутствие инструмента воплощения принятой стратегии.

Базовая идея концепции ССП — в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить управляющим необходимую информацию для контроля реализации выбранной стратегии. Современным организациям требуется специальный язык для интерпретации стратегии, внутренних бизнес-процессов и систем, которые помогают им реализовать стратегию и получать обратную связь в процессе осуществления стратегии.

ССП, или BSc, создавалась как инструмент, позволяющий согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед организацией. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии, — управлять можно только тем, что можно измерить. Цели достигаются только в случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, указывающие менеджерам различных уровней на то, что именно нужно сделать, и правильно ли с точки зрения достижения цели каждый менеджер делает то, что делает.

ССП — современный инструмент стратегического управления предприятием, позволяющий реализовывать стратегические планы организации, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Стратегическое управление требует измерения не только финансовых результатов, производительности и других внутренних параметров, которые служат основой для принятия текущих решений, — необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии. Слово «стратегия» для превращения из абстрактной идеи в реальные действия требует обязательного измерения и оценки. Это нужно для того, чтобы иметь определенные критерии выбора оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания и реализации стратегии, исследовать ее результаты и принимать соответствующие управленческие решения.

ССП позволяет менеджерам избегать разрыва между стратегическими целями бизнеса и оперативным управлением, поскольку топ-менеджеры настраивают внутрифирменную систему управления своей компании на достижение именно тех целей, которые были поставлены перед ней собственниками (акционерами), при этом используются именно те ресурсы, которые необходимы. ССП обеспечивает четкое понимание того, как отдельные подразделения, службы и даже работники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность своевременно скорректировать их деятельность, уточнить «курс корабля», направляя компанию на выполнение стратегии. Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.

Методика ССП может с одинаковым успехом использоваться и ТНК, и малым, новым и быстро развивающимся бизнесом, поскольку решает ключевую проблему любой организации независимо от размера — приведение внутренних бизнес-процессов и действий персонала к единой стратегии. Сбалансированная система показателей — это управленческая и стратегически измерительная система, переводящая миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных показателей, подобранных таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения осуществления стратегии) аспекты деятельности организации (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.).

Исследование авторами компаний, успешно внедривших ССП, позволило им выявить пять общих принципов в работе компаний, ориентированных на стратегию.

Принцип 1.«Перевести стратегию на язык действий». Данный принцип означает разработку «карты стратегии», являющейся логической и всесторонней архитектурой для описания стратегии в терминах, понятных рядовому работнику. С переводом стратегии на язык цифр и логических закономерностей, заключенных в карте стратегии и ССП, организация позволяет каждому структурному подразделению и отдельному сотруднику получить четкую и полную характеристику стратегии и способов ее осуществления. Составление сбалансированных счетных карт, в основе которых лежат карты стратегии, является краеугольным камнем нового инструмента СУ — инструмента объективной оценки и измерения хода осуществления принятой стратегии в компании.

Подход и осуществление специальных приемов ССП превращает реализацию стратегии в каждодневно выполняемую и, что очень важно, выполнимую задачу.

Принцип 2.«Держите равнение всей организации на стратегию». Организации состоят из многочисленных подразделений, бизнес-единиц и функциональных отделов и служб, каждый со своей стратегией. Чтобы добиться синергетического эффекта,необходима связь и объединение индивидуальных стратегий, т.е.фокусирование всех частей организации на стратегических задачах и приоритетах, определенных картами стратегии и соответствующими системами сбалансированных показателей для всей компании и всех ее подразделений. Руководители подразделений заменяют общепринятые формы оперативной отчетности предоставлением своего собственного анализа стратегических задач j и приоритетов, заключенных в счетной карте - системе сбалансированных показателей по своему подразделению. Не требуется составления новых сводных таблиц или графиков. Успешные компании используют сбалансированную счетную карту во всех : своих подразделениях. Структурные подразделения, бизнес-единицы и службы оказываются связанными со стратегией организации посредством общих целей, задач и направлений, заключенных в карте стратегии.

Принцип 3.«Сделать осуществление стратегии ежедневной задачей каждого сотрудника». Жизненно необходимо для организаций, внедряющих ССП, чтобы все сотрудники поняли стратегию и выполняли свои каждодневные обязанности, ориентируясь на успешное осуществление общей стратегии организации. Мотивация персонала на воплощение стратегии обеспечивается использованием ССП в качестве средства коммуникации для обучения каждого работника. Стратегия организации становится частью ежедневной работы персонала тогда, когда сотрудники устанавливают цели для своей работы, вытекающие из ССП всей организации, и получают поощрение и награды как за личные результаты, так и за результаты командной (групповой) работы.

Принцип 4.«Сделать осуществление стратегии непрерывным процессом». На предприятиях, достигших впечатляющих результатов при внедрении ССП, разработан специальный внутрифирменный процесс управления стратегией - «процесс двойной петли», по терминологии Р. Каплана и Д. Нортона. Предприятия связали стратегию с процессом бюджетирования и стали составлять два вида бюджетов: стратегический и текущий. Такое разделение необходимо, чтобы защитить долгосрочные (стратегические) инициативы (на год) от краткосрочной оптимизации, когда существует пресс необходимости достижения текущих, сиюминутных результатов.

Процесс «двойной петли» объединяет управление тактикой (бюджет организации и бюджеты подразделений — центров финансовой ответственности (ЦФО)) и управление реализацией стратегии в постоянный и непрерывный процесс путем организации проведения систематических ежемесячных совещаний и встреч менеджеров по вопросу эффективности осуществления стратегии. На этих встречах большое число менеджеров разного уровня на основе данных ССП могло высказать свое мнение по поводу стратегии и методов ее осуществления в компании, подразделении. Для поддержания эффективности процесса осуществления стратегии предприятия стали разрабатывать специальную информационную систему обратной связи. Руководствуясь положением, что «осуществление стратегии является задачей каждого сотрудника», многие предприятия внедрили программы «открытой отчетности» и «вооружили» каждого знаниями, необходимыми для выполнения его работы.

В процессе использования ССП на предприятиях был отработан процесс изучения и корректировки стратегии. Первоначальный вариант ССП в процессе отработки цепи причинно-следственных связей по подразделениям сверху вниз и наличии обратной связи мог быть скорректирован из-за изменения стратегических гипотез.

Ряд организаций проверяли подлинность своих гипотез о сущности стратегии с качественной стороны в основном на собраниях, в процессе которых менеджеры оценивали и корректировали свои программы по улучшению качества обслуживания и привлечения потребителей. Другие предприятия проводили специальные собрания («мозговые атаки») для выявления новых стратегических возможностей, не нашедших своего отражения в первоначальном варианте ССП. Новые приоритетные направления деятельности и соответствующие им новые показатели в счетных картах могли утверждаться немедленно, а не откладываться до разработки бюджета на следующий год. Таким образом, вместо ежегодного утверждения стратегии и ее воплощения в ССП процесс разработки и реализации становится непрерывным, в нем постоянно используются идеи и знания, накопленные внутри компании, для систематической корректировки стратегии.

Принцип 5.«Руководить изменениями должны топ-менеджеры». Высшие руководители компании должны взять на себя функции лидера, инициативу в осуществлении изменений в процессе разработки и внедрения ССП в компании. Первоначальной задачей каждого руководителя организации, осуществляющей преобразования по ССП, является убеждение персонала в необходимости перемен. Постоянное участие исполнительных руководителей, вовлеченность, инициатива и поддержка — важнейшие условия преодоления возникающих трудностей в процессе преобразований.

Необходим отрыв от традиционных структур, основанных на власти и подчинении. Создание команд по осуществлению стратегий, проведение всеобщих собраний и налаживание открытых коммуникаций — эффективные механизмы управления переменами. Разработка и управление реализацией стратегии должны быть непрерывным процессом, а задача руководителя состоит в поддержании хрупкого баланса между стабильностью и переменами. Известный ученый Дж. Коттер дает руководителям, которым необходимо совершить значительные преобразования, следующие восемь рекомендаций.

1. Внушите крайнюю необходимость происходящего.

2. Соберите хорошую команду.

3. Создайте видение стратегии компании.

4. Общайтесь как можно с большим количеством людей.

5. Избавьтесь от всего, что препятствует изменениям.

6. Осуществляйте преобразования быстро.

7. Не останавливайтесь на пути преобразований.

8. Сделайте преобразование своим рычагом.

ССП позволила организациям, внедрившим ее, сосредоточить и сонаправить усилия всех своих управленческих структур, бизнес-единиц, персонала, информационные технологии и финансовые ресурсы на успешную реализацию общей стратегии. Каждая организация достигла успеха по-своему, различными темпами и в разной последовательности, но все они придерживались рассмотренных выше пяти общих принципов в их работе.

Система ССП является удобным инструментом для стратегического измерения, т. е. выполнения функции мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учете или другой информационной системе предприятия. Для отечественных предприятий на первых порах при принятии решения о внедрении ССП целесообразно заняться постепенной обработкой нового подхода, связанного с развитием стратегического видения и управления на основе измерения результативности, в которой традиционная система финансового учета будет дополнена специальной панелью управления. Эта панель может быть сделана по образцу ССП с группировкой показателей по определенным проекциям или без нее.

Для управленческой экспресс-диагностики состояния фирмы по аналогии с системой ССП можно воспользоваться панелью управления эффективностью (ПУЭ), представляющей собой подход, обобщающий творческое отношение к делу и использование показателей эффективности. Ценность ПУЭ в том, что она дает графическое изображение ситуационно важной информации. Изображение индикаторов и показателей напоминает панель управления автомобилем, и представленная там информация обновляется самими пользователями.

В панели (приборной шкале) представлена совокупность различных показателей:

• отражающие текущую информацию, например текущий показатель эффективности (измерение накладных расходов за неделю или качества продукции);

• показатели, отражающие кумулятивное значение показателей динамики (например, продвижение к выбранной цели);

• предупредительные индикаторы, сигнализирующие о надвигающихся проблемах (показатель коллективной морали, измеряемый по оценкам руководителей).

Панели управления могут быть разработаны небольшой командой менеджеров с помощью мозгового штурма за 1—2 дня при благожелательном настрое одного из руководителей.

При разработке панели управления эффективностью (ПУЭ) целесообразно придерживаться следующего алгоритма:

1. Для определения набора общих показателей учитываются: какие показатели вы хотели бы использовать для отслеживания динамики своего бизнеса, какие из них (неформально) уже используются для этого, какие особенности важны для вас в настоящее время.

2. Определение набора показателей «процесса», отражающих ход продвижения к поставленным целям (время на обслуживание клиентов, удовлетворенность клиентов). Для характеристики процесса следует использовать относительные показатели.

Панель «Оценка достижений» отражает прогресс в тестировании надежности продукции, предназначенной разным заказчикам.

3. Использование приближенных показателей для измерения мотивации, сопротивления переменам и т.п., что не удается точно измерить.

4. Объединение различных показателей в панель управления.

5. Преобразование набора показателей в панель управления.

6. Ознакомление персонала предприятия с панелью.

7. Регулярный сбор (каждые 2—4 недели) специалистов для обсуждения работы панели.

8. Отслеживание разрывов между плановыми и действительными значениями выбранных показателей и определение того, какие именно показатели не дотягивают до запланированного уровня и почему, какие внешние и внутренние факторы влияют на ситуацию.

9. Стимулирование панелью управления делового общения, которое помогает менеджеру осваивать опыт коллективной работы.

10. Разработка мероприятий по улучшению показателей (имея перед глазами панель управления, намного проще задать вопрос: что следует делать сейчас, если вы хотите, чтобы через полгода этот показатель возрос?). Простая постановка такого вопроса открывает перед группой специалистов и менеджеров возможность действовать более активно. Но в этом и заключается цель современной информационной системы. Она предупреждает об угрозах на пути до того, как предприятие окажется в кризисном состоянии [32].

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой система сбалансированных показателей?

2. В чем состоят основные преимущества ССП?

3. Что такое карта стратегии и чем она отличается от ССП?