Влияние стратегии на организационную структуру

Компьютер не делает из плохого менеджера хорошего. Он быстрее делает хорошего

менеджера лучше, а плохого - хуже.

Эд Эсбер

Непосредственный переход к реализации выбранной стратегии развития организации объективно предусматривает решение двух проблем: приведение структуры организации в целом (в частности - организационной структуры управления) в соответствии с требованиями вновь принятой стратегии; разработка функциональных стратегий развития организации — стратегий развития структурных компонентов организации, отвечающих за реализацию этих функций.

Актуальность организационных изменений, которые должны произойти в связи с принятием новой стратегии, очевидна. Как утверждает известный американский ученый А. Чандлер, любая организация, которая игнорирует этот вопрос после принятия новой стратегии развития, обречена на следующие трудности: возникновение новых административных проблем с началом реализации стратегии; ухудшение результатов деятельности; анализ причин и осознание необходимости организационных изменений; проведение организационных изменений; повторное начало реализации стратегии.

Не стоит ждать ухудшения результатов, а необходимо сразу обратить внимание на данную проблему.

Эксперты известной американской консалтинговой компании «McKincey» также считают, что после принятия новой стратегии развития нужно совершенствовать структуру и систему организации и привести их в соответствие с вновь принятой стратегией.

Рассмотрим данную проблему с позиций системного подхода.

Известно, что любая система представляет собой некоторую целостность, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в достижение общей цели.

Системный анализ подразумевает нахождение ответов на три вопроса: для чего создана и существует данная организация? какие компоненты нужны ей для того, чтобы выполнить поставленные задачи и достигнуть заявленных целей? какие связи и отношения должны быть сформированы между компонентами организации для того, чтобы придать организации системную целостность и обеспечить успешное выполнение поставленных задач и достижение заявленных целей?

Так как любая организация, и тем более хозяйственная, представляет собой самостоятельную, самодостаточную и ориентированную на достижение целей систему, можно применить системный подход к анализу организации, которая приняла новую стратегию развития и стоит на пороге ее реализации.

Первый этап анализа связан с ответом на вопрос: для чего создана и существует организация? При этом необходимо еще раз проанализировать стратегические цели и детально определить задачи, которые нужно решить для достижения этих целей.

Определение задач объективно выдвигает вопрос: кто будет решать эти задачи? Дело в том, что в нашей стране структура многих организаций не в полной мере отвечает предназначению. Причин множество, но в большинстве случаев они носят субъективный характер и противоречат интересам организации. К их числу можно отнести несоответствие персонала поставленным задачам, например, из-за относительно благих намерений, связанных со стремлением сохранить в организации хороших специалистов, которые временно оказались не востребованы, или дать возможность продолжить работу заслуженным работникам и т.д., или из-за причин коррупционного характера, связанных с созданием рабочих мест для своих родственников, друзей, знакомых и других «нужных людей». Естественно, такой подход ненормален и в условиях рыночной экономики должен быть отвергнут.

Альтернативой может стать опыт функционирования японской корпорации «Тойота», получивший широкую известность как система организации производства КАН-БАН, когда не востребованное в течение 1 ч рабочее место упраздняется, а работник выводится в резерв руководства. Не меньший интерес представляет опыт государственного управления в США, распространившийся в 1960-е гг. как система программ но-целевого управления. Согласно данному подходу, производится следующая последовательность действий: определяется проблема, которую нужно решить: формируются цели, достижение которых будет означать решение этой проблемы; определяются задачи, которые необходимо решить для достижения заявленных целей; принимается решение о создании структур, на которые будет возложено решение этих задач. Принципиальное значение имеет то, что с самого начала четко фиксируются временные отрезки деятельности этих структур и организуется контроль за их деятельностью.

Второй этап анализа подразумевает сопоставление имеющихся структур организации с теми задачами, которые предстоит выполнять в процессе реализации стратегии. В результате становится понятно: какие задачи могут решаться имеющимися структурами; какие подразделения организации оказываются невостребованными и могут быть упразднены; какие задачи не имеют субъектов своего решения и, следовательно, какие структуры должны быть созданы для их выполнения.

Третий этап анализа — определение оптимальной структуры организации, т.е. таких связей и отношений между компонентами организации, которые позволят соединить их в единое целое и придать организации системный характер. Как правило, типовая организация имеет организационную структуру управления в роли субъекта управления и пять основных объектов управленческого воздействия — подразделений, занимающихся снабжением, собственно производством продукции и последующим ее сбытом на рынке; к числу объектов управления также относят службы управления персоналом и финансовые службы. Конфигурация связей и отношений между субъектом и объектами управления и взаимосвязи объектов зависит от множества факторов, определяемых особенностями товарного рынка, региона и спецификой самого предприятия.

Чтобы выяснить, какая система связей и отношений наиболее подходит для реализации той или иной стратегии, вспомним, какие типы организационных структур управления применяются в современных организациях, и сопоставим их специфику с требованиями известных нам стратегий.

Способы осуществления организационных изменений

Проанализировав соответствие организационной структуры управления требованиям вновь принятой стратегии развития организации и осознав необходимость проведения реорганизации, необходимо принять решение о том, как осуществлять этот процесс. Известны два альтернативных метода решения этого вопроса.

1. Метод радикальных преобразований. Подразумевает глубокий анализ вновь принятой стратегии и выбор организационной структуры управления, наиболее подходящей именно для этой стратегии. При этом старая структура фактически игнорируется. Естественно, какие-то ее части и работники будут использованы в новой структуре организации, но фактически речь идет о создании новой структуры, минимально связанной со старой.

2. Метод частичной перестройки. Он противоположен предыдущему. Сторонники этого метода считают, что, избрав новую стратегию, необходимо максимально использовать все имеющиеся подразделения организации и работников. Поэтому сначала рассматриваются возможности использования старых подразделений для решения новых задач. При этом допускается их частичная реорганизация и приспособление к новым условиям. Только после того, как все возможности использования имеющихся ресурсов исчерпаны, начинается формирование новых подразделений, которых ранее не было в организации, и набор для них персонала. Здесь также предпочтение отдается старым работникам, оказавшимся невостребованными после упразднения ряда подразделений, даже если потребуется их переподготовка.

Сравнительный анализ этих методов осуществления организационных изменений позволяет сделать вывод о том, что принципиальная разница между ними обусловлена тем, чьи интересы лежали в основе принятия решения.

В первом методе явно преобладают интересы собственника (собственников). Представим, что произошла смена владельца и новый владелец заинтересован в скорейшем переходе к реализации новой стратегии. Он не связан какими-либо обязательствами как юридического, так и морального плана с трудовым коллективом, в первую очередь его интересует прибыль, для получения которой следует радикально перестроить предприятие. Это объясняет логику его поведения.

Альтернативным вариантом может быть выкуп предприятия у старых собственников членами трудового коллектива или другим субъектом, который в той или степени связан интересами с трудовым коллективом. Примерами могут служить приобретение контрольного пакета акций предприятия местной администрацией или национализация предприятия государством. В этом случае на первый план выходят интересы работников и перспективы их дальнейшей работы на предприятии.

Отметим, что в чистом виде рассмотренные варианты встречаются редко; даже осуществляя радикальные преобразования, новые собственники не могут полностью игнорировать интересы старых работников и вынуждены искать разумные компромиссы. Стремление максимально учесть интересы трудового коллектива и сохранить старую структуру предприятия рано или поздно войдет в противоречие с интересами дела и вынудит руководство принимать непопулярные решения по упразднению устаревших подразделений и увольнению невостребованных работников. Следствием такого развития событий в любом случае становится «сопротивление организационным изменениям».

Даже поверхностный анализ причин, которые инициируют сопротивление, свидетельствует о том, что они кроются в ущемлении интересов тех или иных субъектов. Дело в том, что любые изменения нарушают привычный ритм жизни людей, порождают у них опасение того, что реализация новой стратегии и предшествующие ей организационные изменения ухудшат их благополучие. Такие опасения могут возникнуть не только у тех работников, которых объективно затрагивает реорганизация, но и у тех, положение которых не меняется, а порой должно измениться в лучшую сторону. Это закономерно: человеку свойственно бояться неопределенности и опасаться за свое будущее. Поэтому деятельность по преодолению сопротивления организационным изменениям должна начинаться с выяснения того, кто и по каким причинам может оказать сопротивление.

Если основой классификации служат субъекты, которые могут оказать сопротивление организационным изменениям, выделяют три основные группы.

1. Организационные сопротивления встречаются в том случае, если изменениям противодействует организация в целом — трудовой коллектив, команда управленцев и даже часть владельцев, которые не согласны с главным собственником. Возможна ситуация, когда контрольный пакет акций организации перешел к новому владельцу. Он не заинтересован в дальнейшем развитии организации и принимает решение о его ликвидации, так как он решил данную территорию и часть имеющихся активов использовать для реализации нового, более доходного проекта. Например, на месте производственного предприятия построить гостиничный комплекс или торгово-развлекательный центр. Естественно, такое решение противоречит интересам других субъектов и вынуждает их, преодолев внутренние разногласия, объединить усилия для противодействия такому развитию событий.

2. Групповые сопротивления оказывают представители тех организованных или неформальных групп внутри организации, которых в наибольшей степени затрагивает реорганизация. Например, руководство в русле реализации новой стратегии приняло решение упразднить собственные транспортные подразделения и в дальнейшем пользоваться услугами сторонних транспортных организаций. Легко понять и объяснить недовольство и последующее сопротивление работников соответствующих подразделений. Аналогичная ситуация возникает в том случае, если принимается решение о сокращении всех работников, достигших пенсионного возраста. В любом случае речь идет об ущемлении интересов группы людей и их стремлении отстоять эти интересы.

3. Индивидуальные сопротивления. Как организационные, так и групповые сопротивления проявляются в деятельности конкретных индивидов. Каждый человек по-своему оценивает происходящие события и вырабатывает собственное мнение относительно перспектив реализации новой стратегии развития организации в целом и своей роли в этом процессе. В результате даже те работники, которые должны в наименьшей степени пострадать от преобразований, могут занять весьма активную позицию в деле противодействия организационным изменениям.

Таким образом, принимая ту или иную стратегию развития организации и планируя сопутствующие ей организационные изменения, необходимо заранее прогнозировать сопротивления этим изменениям и готовить комплекс мер по их минимизации.

Контрольные вопросы

1. Какие проблемы необходимо решить после выбора стратегии развития организации и перед началом?

2. Перечислите и охарактеризуйте методы осуществления организационных изменений.

3. В чем причины сопротивления организационным изменениям и как минимизировать негативные последствия этих сопротивлений?