Главные задачи реализации стратегии

Процесс стратегических изменений, как и разработка стратегии, требует привлечения к этой работе всей управленческой команды. Менеджеры всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках полномочий и ответственности, и весь персонал организации является участником данного процесса. Хотя способы руководства выполнением стратегии зависят от множества конкретных факторов (самих менеджеров, их опыта, стиля руководства, конкретной складывающейся в организации и отрасли ситуации и т.п.), тем не менее независимо от особенностей организации существуют типовые управленческие задачи реализации стратегии.

1. Установление стратегического приоритета среди видов деятельности организации и их финансовая поддержка.

2. Установление соответствия между выбранной стратегией и ОСУ.

3. Формирование организационной культуры в соответствии со стратегией.

Даже удачно спроектированная ОСУ с течением времени становится неадекватной внешней и внутренней среде. Возникает потребность в модификации ОСУ под воздействием изменения стратегии организации. Приведение ОСУ фирмы в соответствие с ее стратегией требует, чтобы стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения рассматривались в качестве первоосновы при совершенствовании ОСУ. Чтобы определить, какие виды деятельности особенно важны для стратегии организации, менеджеры сами должны ответить себе на вопросы: какие функции должны быть выполнены особенно хорошо или своевременно, чтобы добиться существенного конкурентного преимущества; плохое выполнение какого вида деятельности в цепочке ценностей создает серьезную угрозу стратегическому успеху?

Потеря адекватности ОСУ происходит вследствие эволюции внешней и внутренней среды. Среда, как гибкая и динамичная составляющая, меняется постоянно. ОСУ является административной фиксацией и формализацией отношений и предназначена для:

• разделения труда между подразделениями и персоналом;

• распределения полномочий принятия решений между различными уровнями иерархий;

• интеграции и координации усилий подразделений и персонала.

В результате следует, что изменения ОСУ происходят не непрерывно, а периодически на дискретной основе. Чем больше ОСУ остается без изменений, тем больше потеря адекватности среде и сильнее накопленные напряжения, которые могут привести к возникновению разломов и расколу структуры.

В основе формирования практических систем управления предприятиями лежат общие принципы эволюции естественных систем, исследуемые синергетикой. Главным из них является свойство сложных систем самопроизвольно упорядочивать внутреннюю структуру путем усиления жесткости и дальности взаимосвязей структурных элементов, названное самоорганизацией. При отсутствии внешних ограничений система развивается в соответствии со своими внутренними возможностями за счет антиэнтропийного воздействия на собственные подсистемы. Под влиянием внешних разрушающих антиэнтропийных сил согласно второму закону термодинамики система либо разрушается, либо повышает уровень собственной самоорганизации. Причем, если учитывать теорему И. Пригожина о минимуме производства энтропии, система пытается адаптироваться с наименьшими организационными потерями: сначала путем изменения своего поведения на основе уже имеющихся внутренних возможностей и лишь затем происходит перестройка внутренней структуры системы.

Динамичная и неопределенная среда современного бизнеса вызвала потребность в умении быстро перестраивать ОСУ, причем каждый тип организационной структуры отвечает требованиям той или иной среды. Из всего многообразия ОСУ очень четко выделяются две группы:

1) иерархические (вертикальные, механические, классические, традиционные, бюрократические), которые характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности;

2) органические (адаптивные, гибкие, сетевые, матричные, горизонтальные), для которых характерны размытость иерархии управления, небольшое количество уровней управления, гибкость структуры власти, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация принятия решений, широко определяемая ответственность в деятельности.

Тип организационной структуры фирмы должен соответствовать также виду и доле рынка, корпоративной культуре, ожиданиям коллектива, балансу в распределении власти. Так, стабильный рынок высокостандартизованной продукции предоставляет преимущества вертикальным ОСУ и связям, приводящим к минимизации издержек за счет использования централизованного планирования и управления в организации. Турбулентный рынок требует органической ОСУ, способствующей минимизации упущенной выгоды. Горизонтальные структуры добиваются своего преимущества за счет новаторства и отхода от общепринятых норм, традиций, стереотипов. В горизонтальных связях приветствуется принятие собственных и ответственных решений, умение решать стоящие перед организацией проблемы.

В связи с этим любая трансформация вертикальной ОСУ в горизонтальную должна включать трансформацию корпоративной культуры. Баланс полномочий и ответственности, а также распределение власти являются более гибкими, чем в вертикальных ОСУ. Поэтому вертикальные структуры должны периодически подстраиваться под изменения распределения власти, а также под баланс полномочий и ответственности.

Исследования показывают, что большинство успешных компаний имеют сильные организационные культуры. Сильная организационная культура, когда она соответствует стратегии компании, представляет для нее большую ценность.

Классификаций различных типов организационной культуры довольно много, из которых наиболее известно ее деление на четыре профиля культуры:

• «жесткий подход» (высокий риск и быстрая обратная связь);

• «много работаем — хорошо отдыхаем» (низкий уровень риска и быстрая обратная связь);

• «поставить на карту свою компанию» (высокий уровень риска и медленная обратная связь);

• «процесс» (низкий уровень риска и медленная обратная связь).

Ряд авторов различают другие четыре типа корпоративной культуры организаций: реагирующая, отзывчивая, активная и высокоактивная.

В реагирующей организации преобладает атмосфера неуверенности и импровизации, где основная забота — сохранить свое положение, люди находятся в постоянном страхе за выживание компании. В компании отсутствует сплоченность, нет общей цели.

В отзывчивой организации персонал настроен на совместную работу, имеется взаимопонимание с менеджерами, рабочие группы проявляют достаточную гибкость и ориентированы на результат, имеется позитивная обратная связь, но нет реальной долгосрочной перспективы.

В активной организации руководители являются настоящими предпринимателями. Внимание и понимание должны быть главными в их взаимоотношениях с работниками. Обоюдная лояльность и взаимное уважение являются отличительными признаками стиля руководства. Люди работают на «босса».

В высокоэффективной организации задача управления состоит в направлении энергии персонала, что способствует стимулированию работников, дает им простор для роста и своевременно способствует росту компании, ориентированной на клиентов.