Виды организационных структур, эффективных в проектном менеджменте

Деятельность по разработке и реализации проектов в силу ее принципиальных отличий должна быть, с одной стороны, организована отдельно от существующих в организации бизнес-процессов, должна иметь собственный бюджет, особое управление и свое место в пространстве организации, а с другой, - обеспечивать развитие всей организации.

На практике такое «обособление» бывает чрезвычайно разнообразным в зависимости от возможностей фирм, их целевых установок, масштабов проектной деятельности и характера самих проектов.

В организационной практике для планирования и осуществления проектов применяются различные формы организационного обеспечения, которые могут носить временный характер и прекращать свое существование после завершения необходимых действий или образовывать ядро будущей организационной структуры. Варианты пространственного выделения проектной деятельности в компаниях весьма разнообразны, разнообразны и виды организационных структур:

1) специальные проекты и задания. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера («мини-проект»). Ему могут выделяться дополнительные ресурсы, но в основном он должен использовать то, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетенции, руководитель проекта или координатор должен обратиться к вышестоящему руководителю, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой;

2) линейно-программная форма управления. Суть этой традиционной формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления и формировании на этой основе практически новой организационной системы (комитета, управления и т.д. в составе центрального или регионального ведомства). Их создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Особенностью этой организационной формы является ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. Это не позволяет передать руководство проектами на средний уровень управления системы, в которую она входит, и требует централизации основных функций управления проектом;

2) координационное управление. Высшие органы руководства передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определенному руководителю, целой организации или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы (координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии) из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного типа являются наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление;

3) создание так называемых «резерваций», т.е. подразделений НИОКР, территориально удаленных от компании, которые осуществляют разработку проектов по производству новых продуктов и технологий и при этом не ограничены потребностями текущей деятельности или маркетингом;

4) формирование научных лабораторий, в которых исследовательская деятельность отделена от текущих производственных процессов и проблем. Так, рисковые подразделения компаний создаются в целях разработки (освоения) новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые специализированные производства. Средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями, так называемое рисковое финансирование;

5) создание проектной группы - временной команды специалистов - для решения конкретной задачи. Смысл проектной организации состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации (возможно и привлечение специалистов со стороны) для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, в пределах выделенных ресурсов (рис. 26). Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем подразделении или уходят из организации. Следует учесть, что если срок пребывания в команде превышает 4-5 лет, то эффективность ее работы снижается;

Рисунок 26 - Проектная организационная структура управления

Данная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т.д. Но она имеет ряд недостатков: возможна психологическая несовместимость работников временных творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений; возможны случаи отторжения коллективом проектной группы, т.к. остается неудовлетворенной потребность признания у не вошедших в проектную группу работников;

6) показательные проекты. Используются для проверки в ограниченном масштабе возможности реализации новой схемы деятельности, требующей значительных технологических, социальных, организационных изменений и, как правило, требующей крупных финансовых затрат. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить большой опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением нового. При оценке показательных проектов типичные ошибки связаны с тем, что руководство уделяет им особое внимание, чтобы продемонстрировать их эффективность. И проект выполняется не в обычных, а исключительно благоприятных условиях. Далее допускается, что эти условия можно воспроизвести в большем масштабе, что не всегда возможно;

7) использование матричной структуры для реализации проектов, в которых люди одновременно участвуют в работе функциональных и проектных групп, разрабатывающих новые идеи, тогда когдастратегия организации ориентирована на получение качественных результатов по большому количеству проектов в области высоких технологии.

Матричная структурареализует принцип множественности подчинения, когда структурные подразделения производственно-хозяйственной системы, сформированные по линейному и функциональному принципам, распределяются (полностью или частично) между руководителями проектов или ответственными за бизнес-единицы по производству отдельных видов продуктов с сохранением общей подчиненности вышестоящему руководителю (рис. 27).

Рисунок 27 - Матричная организационная структура управления,