Основные действия человека при стратегии «Переговоры»

o Ориентированность на поиск взаимовыгодного решения

o Прекращение любых агрессивных действий

o Проявление внимания к позиции оппонента

o Тщательное обдумывание последующих действий

o Использование посредника

Плюсы и минусы стратегии «Переговоры»

Стратегия «Переговоры» позволяет противоборствующим сторонам найти общий язык, не неся при этом никаких потерь. Она очень эффективна, т.к. нейтрализует агрессивное противостояние и сглаживает ситуацию, а также предоставляет сторонам время на обдумывание происходящего и поиск новых решений. Однако если вдруг переговоры по какой-то причине затягиваются, это может быть расценено какой-либо из сторон, как уход от конфликта или нежелание решать проблему, что может повлечь за собой ещё более агрессивные наступательные действия.

Выбирать стратегию поведения в конфликте следует максимально обдуманно, осознанно и с учётом особенностей самой ситуации. Правильно подобранная стратегия даст максимальный результат, а неверно подобранная, напротив, может только усугубить положение дел. Поэтому, ещё раз внимательно изучите данный материал и старайтесь применять полученные знания на практике даже в мелочах, ведь, научившись разрешать малые конфликты, вы сможете эффективно воздействовать и на крупные. И запомните, что лучше всего предупредить возникновение конфликтной ситуации, чем устранять уже «бушующее разгоревшееся пламя».

Анализ содержания и структуры конфликтов в организациях дает возможность рассмотреть одну из наиболее важных и сложных проблем в деятельности организационных психологов - психологическое обеспечение управления организационными конфликтами.

Во время решения этой проблемы прежде всего следует учитывать, что управление организационными конфликтами имеет две основных задачи:

• применение управленческим персоналом специальных способов и приемов предупреждения (профилактики) вероятных конфликтов;

• поиски путей и условий преодоления уже существующих, реальных конфликтов.

Меры для предотвращения конфликтов направлены прежде всего на достижение согласованности интересов и действий участников совместной деятельности, координацию их целей с целью эффективного решения задач. Предупреждение (профилактика) конфликтов в организациях может осуществляться двумя основными способами:

• с помощью «вертикальных» управленческих действий, которые реализуются организационными структурами, находящимися на высшем уровне в иерархии управленческих отношений;

• с помощью самостоятельных действий, которые реализуются руководителями организаций совместно с работниками автономно, без вмешательства высших управленческих органов.

Первый способ реализуется, как правило, в пределах планирования деятельности определенных организационных мероприятий высшими органами управления. Например, планируя работу организации на следующий год, руководство может предусматривать выделение достаточных финансовых ресурсов, которые предупреждают возможность возникновения конфликтов между подразделениями через неудовлетворительное материально-техническое обеспечение. Аналогичные меры могут внедрять руководители организации и во время определения сроков выполнения определенных задач структурными подразделениями.

Кроме того, в«вертикальных» управленческих действий в процессе деятельности, когда вероятность конфликтов растет, принадлежат реализация одноразовых персональных распоряжений руководителя (например, издания соответствующего приказа и т.п.), осуществление общего, генерального регулирования (например, подготовка соответствующих служебных инструкций, директив, стандартов и т.п.).

Другой способ предотвращение конфликтов, который реализуется самостоятельно внутри определенной организации, может заключаться, например, в применении руководителем организации совместно с управленческой командой таких мероприятий:

• четкого планирования деятельности организации и определение конкретных обязанности всех ее работников;

• учета индивидуально-психологических особенностей работников (их потребностей, интересов, способностей, особенностей характера, темперамента и т.п.) во время упорядочения работы и распределения задач;

• создание для всех одинаковых возможностей и условий для повышения их профессионального мастерства и профессионального роста;

• привлечение работников к совместного обсуждения актуальных проблем жизнедеятельности организации и поиска оптимальных путей их решения (во время проведения оперативных совещаний, собраний трудового коллектива и т.п.).

Преодоление конфликтов обычно осуществляется по двум основным направлениям:

• управление латентными (скрытыми) конфликтами;

• преодоление открытых (реальных) конфликтов.

Управление латентными (скрытыми) конфликтами предусматривает их распознавания и осознание. Это способствует уменьшению внутреннего напряжения сторон противоречия, поиска путей разрешения конфликта уже на ранних этапах возникновения, выявлению ложных споров. Достичь этого можно, в частности, созданием в пределах психологических служб организаций вроде: «Ваше настроение» или «Бюро жалоб», которые бы проявляли скрытые конфликты. Проведение психологом или руководителем личных бесед с работниками и принятия групповых мероприятий способствует преодолению выявленных конфликтов.

Преодоление открытых (реальных) конфликтов иногда осуществляется с помощью т. н.обхода конфликта, к которому прибегают тогда, когда успешное его невозможно. Такой способ предполагает использование определенных мероприятий, а именно:

•изоляцию, «разведение» сторон- когда один или несколько участников конфликта изолируются, через что в них исчезает необходимость в контакте (например, перевод кого из работников в другую организацию);

•ограничение возможностей -когда одного или нескольких участников конфликта лишают власти, которая необходима для реализации собственных интересов (например, когда руководителя определенного подразделения увольняют с должности);

•введение штрафных санкций- когда в результате применения административных санкций, реальных или возможных, стороны вынуждены прекратить конфликт (например, на конфликтующих работников может положительно повлиять предупреждения руководителя подразделения о вынесении выговора обоим за некорректное поведение);

•изменение направления энергии- когда энергия участников конфликта направляется в другую сторону или для выполнения общих задач, или для преодоления внешних «врагов» (например, поручение сторонам конфликта подготовить презентацию деятельности подразделения на общих собраниях всей организации);

•вытеснение- когда конфликты игнорируются, отрицаются или замалчиваются авторитетными людьми, которые формируют общественное мнение в коллективе, или самими участниками противоречий, надеясь, что напряженная ситуация со временем исчезнет (например, во время конфликта между двумя руководителями подразделений, обусловленного особенностями их характера, руководитель организации не обращает внимания на это, надеясь, что конфликт исчезнет сам по себе);

•сосуществование -молчаливый отказ участников конфликта от постоянного разжигание вражды, когда стороны осознают приоритет общих целей и интересов или толерантно относятся друг к другу.

Следовательно, стоит отметить, что обход конфликта становится возможным лишь благодаря активному воздействию руководителя на объективную конфликтную ситуацию.

Фактическое разрешение конфликта -это ликвидация открытого спора в результате учета или реализации интересов одной или обеих сторон конфликта.

Во-первых, это может быть силовое решение конфликта. За такого варианта обе стороны конфликта направляют свои усилия на достижение победы и подавления оппонента. Возможны следующие основные формы силового решения конфликта:

•борьба сторон;

•принуждение (третьей стороной).В процессе силового разрешения конфликта могут применяться разные (часто не очень порядочные) средства, особенно тогда, когда к конфликту причастно лицо, что стоит выше в служебной иерархии: нанести ущерб репутации; дискредитация; блокировка продвижения «служебной лестнице»; ограничение возможностей повышения заработной платы и получения премий и тому подобное.

Однако опытный менеджер в таких случаях не удается до интриг, а использует средства, которые всегда имеет в своем распоряжении, в частности, перевод на более низкую должность или увольнении с работы основных виновников.

Во-вторых, разрешение конфликта «по приговору»:

• принятием решения жеребьевкой, голосованием;

•арбитражным решением (по рекомендации «третейского суда» - специальной незаинтересованной комиссии или лица). Например, рассмотрение конфликтов между руководителем подразделения и его заместителем руководитель организации может делегировать в специально созданной для этого комиссии.

В-третьих, кооперационное разрешение конфликта, когда участники конфликта работают совместно для решения проблемы. Кооперационное решение конфликта достигается с помощью следующих мер:

•посреднического решения;

•достижения компромисса путем переговоров между сторонами конфликта;

•совместного решения сторонами проблемы на основе сотрудничества. Необходимо подчеркнуть, что кооперационное разрешение конфликта является наиболее сложным способом, поскольку, кроме преобразования объективной конфликтной ситуации(как это наблюдается по силового решения конфликта или решения с помощью третьей стороны), он предусматривает еще и преобразование самих участников конфликта (изменение их интересов, потребностей, установок и т.д.).

Алгоритмом фактического решения «реальных» конфликтов является поиск ответов на три самые главные вопросы.

1. Почему стороны вступают в конфликт?

2. Чего они хотят добиться?

3. Как они пытаются это сделать?

Эти вопросы встают перед различными участниками конфликта на различных его стадиях, но очевидно одно: чем раньше участники конфликта, или люди, которые помогают им решить спор, поставят себе эти вопросы и смогут найти адекватные ответы на них, тем быстрее можно локализовать конфликт и успешно решить его. Это очень актуально для разрешения конфликтов на основе кооперации, сотрудничества с оппонентом (коллаборации).

Коллаборационный процесс -это система взаимодействия и переговоров с оппонентом. Главной целью коллаборационного процесса являются:

• достижения коллаборационной победы, когда максимально удовлетворяются интересы всех сторон, которые принимают (прямо или косвенно) участие в конфликте;

• достижения процедурного удовольствие (удовольствие не только результатом, но и собственно ходом переговорного процесса), а следовательно и психологического удовлетворения всех участников конфликта.

То есть можно утверждать, что колаборационный процесс направлен на достижение согласия между людьми, усиление их взаимодействия и улучшение межличностных отношений.

В отдельных случаях колаборационные переговоры происходят непосредственно между участниками конфликта, без посредников. Но, как правило, это возможно лишь при высокой культуры сторон, их способности к саморегуляции, а также настойчивого стремления как можно быстрее и эффективнее решить конфликт. Поэтому довольно часто колаборативні переговоры осуществляются при помощи арбитров, которым, в частности, могут быть и руководители организаций.

Вопросы для самоконтроля:

1. Какова значимость проблематики конфликтов в деятельности и развития современных организаций?

2. Дайте определение содержания организационных конфликтов и их основных видов.

3. Каковы основные причины возникновения организационных конфликтов?

4. Раскройте структуру и динамику организационных конфликтов.

5. Каковы основные направления управления организационными конфликтами.

6. Определите актуальные проблемы, существующие в управлении конфликтами в морских экипажах.

7. Какие способы решения конфликтов Вам известны?

8. Какие стили поведения в конфликте рассматриваются в современной конфликтологии?

9. Какие стили поведения в конфликте наиболее продуктивные?

10. Каковы особенности коллаборационного процесса при решении конфликтов в морском экипаже?

Рекомендуемая литература: