Продолжение таблицы 2 4 глава

Рис. 12. Права и обязанности руководителя кадровой службы

7.3.Управление развитием кадрового потенциала

При изучении потенциала человека с одной стороны рассматриваются его способности, с другой - возможности их реализации.

Формирование новых и развитие имеющихся способностей, определённых на основе анализа их востребованности в интересах организации и самого человека - основа управления развитием кадрового потенциала.

Механизм согласования этих интересов и планирование действий при управлении развитием кадрового потенциала можно представить следующим образом:

Поле согласования является ключевым моментом, в котором и происходит управление развитием кадрового потенциала, путём мотивации, а также применением кадровых технологий.

Вопросы для самоконтроля:

•1. Дайте определение потенциала кадров?

•2. Каковы составляющие кадрового потенциала?

•3. Какова схема формирования кадрового потенциала?

•4. Какова общая структура государственного образовательного стандарта?

•5. Сформулировать квалификационные требования руководителей кадровой службы.

•6. Каков механизм согласования при управлении развитием кадрового потенциала?

ТЕМА 8.ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА И АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ

8.1. Теория и практика оценки персонала

Для осуществления профессионального развития коллектива проводится оценка персонала по вакантному или занимаемому рабочему месту.

Оценку персоналу необходимо производить через два важных момента:

• - оценка потенциала работника, его профессиональных знаний и умений, производственного опыта, деловых и нравственных качеств, психологии личности, уровня общей культуры, здоровья и работоспособности;
• - оценка индивидуального вклада работников, позволяющего установить качество, сложность и результативность труда, его соответствие занимаемому месту с помощью аттестации.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека и рабочего места, установить профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

Оценка персонала включает в себя три группы проблем: содержание, методы и процедуры.

Проблемы содержания в основном сводятся к поискам критериев оценки. Такими критериями могут быть показатели, отражающие управленческие итоги деятельности.

Наиболее объективными критериями оценки управления являются итоги хозяйствования, итоги производства.

Производственные итоги легко сопоставлять с усилиями руководителя, но трудно определить, какая часть прибыли связана со своевременным наймом на работу персонала.

Рекомендуется для оценки кадров использовать показатель количества перерабатываемой информации. Этот показатель приемлем для оценки работы делопроизводителей, работников отдела кадров, отдела труда и заработной платы.

При установлении вклада руководителей в первую очередь учитывается стаж работы. Вместе со стажем работы необходимо также учитывать и объективные возможности, которыми располагает руководитель.

Самой простой оценкой является оценка затрат рабочего времени на выполнение однотипных работ разными сотрудниками при равных организационно-технических условиях.

При оценке сложности труда рекомендуется учитывать:

• - широту деятельности (масштаб подразделений управления);
• - объем функций руководства;
• - степень самостоятельности работника;
• - соотношение творческих и стандартных процедур;
• - степень ответственности.

Оценку персонала управления получают с помощью сбора информации и ее оценки.

Существуют три основных группы методов сбора информации:

• - изучение документов и других письменных источников (анкетные и производственные данные);
• - беседа с самим работником (подбор направления и вопросов);
• - опрос-анкетирование (получение информации от членов коллектива).

Рассмотрим небольшое число используемых методов оценки персонала:

• - интервью;
• - самооценка;
• - шкалирование;
• - ранжирование;
• - попарное сравнение;
• - критический инцидент.

Метод оценки персонала с помощью интервью предполагает проведение беседы с работниками в режиме «вопрос - ответ».

Самооценка персонала предполагает письменный отчет или устное выступление с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.

Метод оценки персонала шкалирование предполагает проставление оценок по шкале с балльными оценками за результаты труда.

Метод оценки персонала ранжирование предполагает сравнение оцениваемых работников между собой по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания.

Метод, позволяющий выявить наивысший рейтинг различных работников по тому или иному показателю оценки, через последовательное сравнений сотрудников друг с другом, называется методом попарного сравнения.

Критический инцидент - это метод оценки персонала, предполагающий создание критических ситуаций и наблюдение за поведением человека в процессе их решения.

При выборе метода оценки следует руководствоваться тремя принципами:

• - прагматический - принцип предполагает осуществлять выбор с учетом цели оценки;
• - квалификационный - принцип предполагает осуществлять выбор, где оценка проводится высококвалифицированными специалистами;
• - демократический - принцип предполагает проводить оценку с учетом большей части трудового коллектива.

В зависимости от периодичности различают следующие виды оценки:

• - регулярную - для оценки текущей работы за месяц, квартал, год.
• - нерегулярную, которая проводится по потребностям (появление вакансий на должность или престижную учебу).

Оценку можно проводить вручную, с использованием ЭВМ, компьютерного тестирования.

Особым видом оценки является аттестация кадров. Цель ее - усиление роли руководителей, специалистов и служащих; повышение эффективности их труда деловой квалификации и ответственности; определение рациональности использования специалистов; соответствие работника занимаемой должности; набор кандидатов в резерв на выдвижение; тарификация работ и работников в связи с вводом новых тарифных сеток, форм и систем оплаты труда.

8.2. Аттестация кадров

Согласно ТК РФ основанием для расторжения трудового договора по инициативы работодателя является несоответствие работника занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной аттестацией.

В рыночной экономике аттестация призвана решать не только вполне конкретные задачи совершенствования управления персоналом и расстановки кадров, формирования резерва на выдвижение, определения в потребности повышения квалификации, управления карьерой сотрудников, совершенствования форм и методов работы самих руководителей, но и осуществлять подготовку и апробацию мотивационных моделей.

Для проведения качественной аттестации разрабатывается программа аттестации, порядок аттестации и положение об аттестации.

На основании действующих нормативных актов можно выделить следующие этапы: подготовка к аттестации, проведение аттестации, принятие решения аттестационной комиссией.

Основные задачи аттестации:

• - объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности;
• - содействие повышению эффективности работы организации;
• - формирование высококвалифицированного кадрового состава организации;
• - выявление перспективы применения потенциальных возможностей руководителей и специалистов;
• - обеспечение возможностей передвижения кадров;
• - стимулирование профессионального роста работников.

Проведение аттестации предполагает дифференцированный подход к различным категориям работников.

Вспомогательными актами, обеспечивающими организацию и проведение аттестации, являются правила внутреннего трудового распорядка, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работников. К документам, обеспечивающим стадии и процедуры аттестации, можно отнести приказы руководителя о проведении аттестации, отзывы на аттестуемых работников, аттестационные листы, графики проведения аттестации по категориям работников и структурным подразделениям, образцы протоколов заседания аттестационной комиссии и т.д.

Аттестация может проводиться как планово, в соответствии с графиком, так и внепланово, по инициативе самого работника или его непосредственного руководителя.

Для проведения аттестации необходимо:

• - образовать аттестационную комиссию;
• - составить списки подлежащих аттестации работников и график её проведения;
• - подготовить необходимые документы для работы аттестационной комиссии;
• - утвердить подготовленный перечень вопросов для аттестационных тестов.

Аттестационная комиссия состоит из председателя, секретаря и членов комиссии. Её состав утверждается руководителем организации.

Аттестационная комиссия определяет форму проведения аттестации. Руководителем организации утверждается график проведения аттестации, который доводится до сведения аттестуемых не позднее чем за месяц до начала аттестации. В графике указывается время и дата проведения аттестации, а также дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов на каждого аттестуемого.

В рамках аттестации каждый сотрудник проходит профессиональное тестирование, позволяющее определить основные направления в повышении квалификации, как самого работника, так и коллектива в целом.

Для признания результатов тестирования положительным количество правильных ответов не должно быть менее 2/3 от их общего числа.

В ходе индивидуального собеседования принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности и вырабатываются рекомендации по совершенствованию работы аттестуемого. Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в комиссию предоставляются следующие документы:

• - анкета, характеризующая личность аттестуемого;
• - итоговый лист с результатами тестирования;
• - отзыв на подлежащего аттестации работника, подписанный его непосредственным руководителем.

Кадровая служба не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить аттестуемого с предоставленным отзывом о его служебной деятельности. Индивидуальное собеседование проводится в присутствии аттестуемого и руководителя соответствующего структурного подразделения.

Очередная аттестация проводится раз в три-пять лет. Не подлежат аттестации молодые специалисты в течение трёх лет после окончания образовательных учреждений, беременные женщины и женщины, имеющие детей до трех лет.

В первую очередь аттестуются руководители подразделений, затем подчиненные или работники. Члены аттестационной комиссии аттестуются на общих основаниях, при этом они не участвуют в голосовании. Руководители организаций и учреждений аттестуются вышестоящими органами.

Оценка деятельности аттестуемого и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием, без присутствия работника. При этом в заседании должно участвовать не менее 2/3 состава аттестационной комиссии. Результат голосования определяет большинство голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник считается соответствующим занимаемой должности. Результаты аттестации сообщаются работнику сразу после голосования.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист. По ее итогам в отношении каждого аттестуемого сотрудника комиссия дает одну из следующих оценок:

• - соответствует занимаемой должности;
• - соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с прохождением повторной аттестации через установленный срок;
• - не соответствует занимаемой должности.

Уведомление о результатах аттестации отсутствующего работника должно выдаваться сотруднику или выписываться по почте не позднее, чем через пять дней после прохождения аттестации.

По результатам аттестации комиссия может вносить на рассмотрение руководителя рекомендации:

• - о поощрениях, премировании;
• - об изменениях размеров их должностных окладов;
• - о включении в резерв на выдвижение;
• - о понижении в должности или освобождении работников от занимаемой должности;
• - о повышении квалификации работника;
• - об улучшении условий труда.

По итогам аттестации отдел кадров готовит проект приказа, а руководитель организации издает его.

Однако перевод на другую работу и расторжение трудового договора не допускается в случае болезни работника, который признан несоответствующим занимаемой должности.

В процессе аттестации иногда возникают конфликтные ситуации и трудовые споры. Причинами этого является нарушение действующего в организации положения о порядке проведения аттестации, несогласие работников с принятым решением, формальный подход и необходимость в оценке их деятельности.

Поэтому в каждой организации должны разрабатываться свои положения, с указанием показателей по каждой должности, которые должны оцениваться при аттестации.

Вопросы для самоконтроля:

•1. Как производится оценка персонала?

•2. Какие проблемы решаются при оценке персонала?

•3. Что необходимо учитывать при оценке сложности труда?

•4. Какие существуют методы сбора информации при оценке персонала?

•5. Какие существуют наиболее используемые методы оценки персонала?

•6. Основные задачи аттестации персонала?

•7. Что необходимо сделать для проведения аттестации персонала?

•8. Какие документы предоставляются в комиссию по аттестации?

•9. Какие оценки аттестуемому дает комиссия?

ТЕМА 9. ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА КАДРОВ И ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ ПЕРСОНАЛА

9.1 Порядок оформления резерва кадров управления

Под резервом кадров управления пронимают категорию работников, обладающих деловыми, моральными и профессиональными качествами, позволяющими сделать вывод об их пригодности к руководящей деятельности. Формирование резерва происходит в результате аттестации кадров.

Списки резерва должны быть гласными. В процессе формирования резерва кадров определяют, кого необходимо учить, какую форму подготовки применить с учетом индивидуальных качеств и перспективы использования на должностях руководителей. Критерии для выдвижения в резерв кадров управления:

• достаточная морально-этическая подготовка для активного проведения воспитательной работы в коллективе;
• достаточные для предлагаемой должности теоретическая подготовка, технические и экономические знания и общее развитие;
• добросовестное отношение к работе, чувство долга и ответственности, трудолюбие;
• достаточный опыт практической работы в данной отрасли;
• умение понимать людей;
• обладание энергией, твердой волей, решительностью и спокойствием;
• умение срабатываться с людьми;
• способность воздействовать на людей, создавать дружный и сплоченный коллектив;
• проявление интереса ко всему новому, передовому, инновационному;
• дисциплинированность и умение поддерживать дисциплину у подчиненных;
• обладание нравственными качествами: справедливостью, честностью, правдивостью, простотой, скромностью, мужеством;
• способность проявлять заботу о людях;
• умение организовать свою работу, уделять время перспективным вопросам.

Пригодность кандидата для выдвижения в резерв определяют по профессиограммам, то есть перечню качеств, которым должен отвечать руководитель, рекомендуемый на должность. Профессиограммы составляют специалисты организации или отраслевые научно-исследовательские организации. Эти организации часто разрабатывают типовые должностные, профессионально-квалификационные модели руководителей различных уровней. В них определяют должностные обязанности, степень знаний и квалификацию.

Объективную оценку кандидатов можно получить на основе использования метода ранговой корреляции. Он основан на данных анкетного опроса экспертов. Их отбор осуществляется исходя из долголетнего знакомства по совместной работе с кандидатами в резерв; знаний их особенностей; умения обобщить оценки их отдельных качеств в одну суммарную оценку. Эксперт должен обладать широким кругозором, быть компетентным в выполняемых функциях кандидатов в резерв. Всю работу по созданию резерва кадров для выдвижения возглавляет директор. Он несет за нее полную ответственность.

На специалистов, зачисленных в резерв, в отделе кадров службы заводят специальную учетную карточку, в которой указываются ФИО, год рождения, образование, специальность по образованию, на какую должность рекомендуется, когда повышал деловую квалификацию и в качестве кого участвует в общественной работе коллектива и др.

В практике встречаются два вида подготовки резерва кадров на выдвижение:

• - подготовка кадрового резерва на конкретную должность;
• - подготовка кадрового резерва на должностной уровень.

Кандидат на должность любого уровня управления помимо специальной подготовки в вузе или техникуме должен получить всесторонние знания и выработать навыки для управления современным производством и трудовым коллективом.

Основными формами подготовки являются:

• -обучение в школах резерва на выдвижение, организованных в учреждениях;
• -обучение на курсах и факультетах повышения квалификации;
• -назначение на промежуточные должности;
• -замещение должностей руководителей в период их отпуска, болезни и командировок;
• -направление в командировки в другие организации для ознакомления с передовым опытом работы;
• -совмещение самостоятельной учебы с работой.

Наиболее приемлемой формой подготовки резерва является организация постоянно функционирующей школы резерва со следующими тремя ступенями:

• - для молодых специалистов;
• - для резерва начальников отделов и служб, подразделений;
• - для резерва руководителей организаций.

Программа обучения молодых специалистов предусматривает обучение без отрыва от производства по планированию и экономике, организации труда и управлению, трудовому законодательству.

Обучение резерва руководителей подразделений лучше проводить с отрывом от производств на месяц. Обучение проводится с целью приобретения навыков и знаний применительно к кругу должностных обязанностей.

Программа обучения резерва руководителей организаций предусматривает обучение без отрыва производства и направление на глубокое изучение научных основ управления производством, организации, нормирования и оплаты труда, основ педагогики, психологии и т.д. Сроки обучения зависят от целей обучения и состава обучающихся. Считают наиболее оптимальную программу, рассчитанную на 10 месяцев занятий (120 часов).

При подборе кандидата на вакантное место руководителя необходимо:

• - рекомендовать специалиста, проявившего себя в работе и имеющего склонность к организаторской деятельности;
• - учитывать теоретическую и практическую подготовку специалиста, соответствие уровню общих требований, предъявляемых к современному руководителю данного уровня.

В целях получения более объективной характеристики кандидата рекомендуется:

• - изучить и оценить кандидата по результатам личного общения с ним;
• - ознакомиться со справкой-отзывом на него, составленной непосредственно руководителем;
• - просмотреть личное дело на него;
• - проверить выполнение производственных заданий и поручений, выполняемых им за пределами служебных обязанностей;
• - ознакомиться с выводами аттестационной комиссии;
• - оценить его участие в общественной жизни коллектива;
• - сделать запрос в правоохранительные органы (служба безопасности).

9.2. Понятие, типы, этапы карьеры

В управлении персоналом понятие «карьера» имеет много различных значений: продвижение вперед по выбранной профессии, получение более высокого статуса, зарабатывание больших денег, развитие своих способностей, приобретение профессионального опыта и т.п.

В современной теории управления человеческими ресурсами под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.

Отметим некоторые цели карьеры:

• - заниматься видом деятельности или иметь должность, которая соответствует самооценке, доставляет моральное удовлетворение
• - работать по профессии или занимать должность, которая позволяет достичь определенной степени независимости
• - иметь работу или должность, которая позволяет получать высокую з/п
• - иметь работу или должность, которая позволяет продолжать активное обучение
• - занимать должность, усиливающую возможность индивида

Цели карьеры, изменяются с возрастом и ростом квалификации и т.д.

Карьеры различают: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит быть различные стадии развития. Они могут быть пройдены в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера характеризуется тем, что последовательная смена стадий развития сотрудника происходит в одной организации.

В зависимости от возраста работника различают 5 этапов карьеры:

• 1. Предварительный этап (до 25 лет) включает учебу и поиск вида деятельности.
• 2. Этап становления (25-30 лет). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение.
• 3. Этап продвижения (30-45 лет). Идет процесс роста квалификации, продвижение по служебной лестнице, накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса.
• 4. этап сохранения (45-60 лет) характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов: появляется заслуженное уважение, возможен подъем на новые служебные ступени.
• 5. этап завершения (более 60 лет). Работник подготавливается к уходу на пенсию. Этот период характеризуется кризисом карьеры, испытывается состояние психологического и физиологического дискомфорта, желание сохранить достаточный уровень обеспеченности.

9.3. Планирование деловой карьеры персонала

Регулярное продвижение персонала в выбранной сфере деятельности предполагает взаимодействие процесса планирования карьеры и определение средств для достижения желаемых результатов. При планировании деловой карьеры необходимо обеспечить правильное взаимодействие организации и работника: с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижения сотрудника по системе должностей или рабочих мест.

Для работника это означает:

• - более высокую степень удовлетворения от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни
• - возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

Организация получает следующие преимущества:

• - мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы
• - возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов
• - заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Практика планирования карьеры сочетает личные потребности в своей карьере с возможностями, доступным и в данной организации.

Регулирование продвижения - это следствие особого вида деятельности, связанного с возможностями.

Процесс планирования карьеры персонала в организации включает выполнение ряда задач:

• - достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника
• - обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей
• - формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях
• - изучение карьерного потенциала сотрудников
• - обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения напрасных ожиданий
• - определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в необходимом месте.

Базой планирования карьеры служат образование и прошлый опыт продвижения работника по службе, должностные инструкции.

Общая схема разработки планов карьеры включает следующие этапы:

• - изучение содержания работы на отдельных ступенях служебного продвижения
• - детализацию требований для вступления в каждый новый этап профессионально-квалификационного роста (образовательный уровень, квалификация, возраст, развитие специальных способностей)
• - определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу
• - определение специфических познаний и навыков, необходимых для каждой должностной позиции
• - гибкую и комплексную оценку возможностей работника.

Рисунок 13. Процесс планирования карьеры

Рисунок 14. Схема японской модели служебного роста управленческого работника

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления персональной карьерой.

Современный уровень управления персоналом требует планирования карьеры каждого управленческого работника. Практика планирования карьеры способствует повышению уровня компетенции сотрудников, являясь мощным стимулирующим фактором.

Вопросы для самоконтроля:

•1. Назовите критерии для выдвижения в резерв кадров управления.

•2. Какими нравственными качествами должен обладать при выдвижении в резерв кадров специалист?

•3. На чем основан метод ранговой корреляции?

•4. Что является высшей точкой карьеры в организации?

•5. Перечислите основные цели карьеры.

•6. Какие существуют типы карьеры?

•7. Перечислите 5 этапов карьеры в зависимости от возраста.

•8. Дайте характеристику каждого из этапов карьеры.

•9. Как проводится выбор карьеры?

•10. Как проводится планирование карьеры работника?

•11. Охарактеризуйте процесс планирования карьеры.

•12. Какова схема японской модели служебного роста управленческого работника?

ТЕМА 10. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА И ПРОФОРИЕНТАЦИЯ

10.1. Подбор персонала

Подбор кадров предполагает изучение соответствия выдвигаемых кандидатов функциональным обязанностям по конкретной должности. Подбор работников и менеджеров, их расстановка относятся к классу управленческих задач, не имеющих стандартной, строго формализованной технологии решения.

Потребности людей различны, поэтому человеку, ищущему работу, необходимо самостоятельно уяснить, что его в большей степени инте­ресует: большое, среднее или малое предприятие; частный или государ­ственный сектор; какая отрасль экономики и вид деятельности; рабо­та с механизмами или людьми; режим и напряженность труда, спокойный, ровный режим или импульсивный ритм работы; характер отношений с начальником; работа индивидуальная, в небольшой груп­пе или в большом коллективе, творческая или рутинная; местонахож­дение работы, т. е. работа рядом с домом, переезд на новое место жи­тельства, выезды в длительные командировки и т.д.; зарплата и системы мотивации труда; работа на одном или в разных местах; в помещении или на открытом воздухе и многое другое.

При подборе персонала работникам кадровой службы следует достаточно точно выяснить те цели и ожидания, которые человек принесет с собой в организацию. Это помогает создавать и использовать эффективную систему мотивации труда.

В свою очередь, подбор кадров всех категорий должен производиться на каждом предприятии на основе заранее сфор­мулированных квалификационных требований к специалисту со­ответствующего производственного или функционального под­разделения. В практике работы служб управления персоналом на отечественных предприятиях обычно используются два возмож­ных источника подбора кадров: внутренний и внешний. Внутрен­ний источник подбора кадров предполагает использование име­ющихся трудовых ресурсов и позволяет предприятию обходить­ся без нового набора; внешний включает привлечение персонала из различных учебных заведений, родственных предприятий по рекомендациям работников предприятия и т.п.