Организация маркетинга

1. Оргструктура управления маркетингом

2. Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом

3. Совершенствование управления российскими предприятиями на принципе маркетинга

Организация маркетинговой деятельности включает в свой состав:

· построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом

· подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации

· распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом

· создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.)

· организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации

Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетинга не существует. Речь идет о применении общих принципов построения оргструктур. Небольшие организации, разрабатывающие новые товары в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры.

Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, часто используют более централизованные структуры.

Требования, предъявляемые к оргструктурам:

· гибкость оргструктур управления

· умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода – это является необходимым условием адаптации организаций к новым реалиям

· четко предвидеть и прогнозировать происходящие изменения, особенно при нестабильной экономической и политической ситуации

При организации маркетинговых служб в крупных организациях (компаниях) является максимальной приближение мест принятие маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где, что-либо производят или продают). Поэтому в высших эшелонах штаб-квартиры вообще какие-либо маркетинговые подразделения могут отсутствовать.

Существуют следующие основные принципы организации подразделений маркетинга:

· функциональная организация

· географическая организация

· продуктовая организация

· розничная организация

· розничные комбинации перечисленных принципов

Функциональная организация – организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют.

1.Функциональная оргструктура управления маркетингом

Анализ маркетинговой деятельности

Сбыт

Разработка новых товаров

Маркетинговые исследования

	Планирование маркетинга		Реклама и стимулирование сбыта		Обслуживание покупателя

Функциональная организация маркетинга является наиболее. Однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения рынков сбыта. Это обусловлено тем, что при такой структуре нет лица (кроме самого руководителя), отвечающего за маркетинг отдельных продуктов или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

2. Географическая организация – организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам.

Такая организация позволяет сбытовикам:

· жить в пределах обслуживания территории

· хорошо знать своих потребителей

· эффективно работать с минимальными издержками и времени, и средств на разъезды

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная или территориальная организация маркетинга».

3. Продуктовая (товарная) организация маркетинга –организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Вице-президент по маркетингу

Продуктовая (товарная) организация маркетинга

Маркетинг товара Д

Маркетинг товара Г

Маркетинг товара В

Маркетинг товара А

4. Рыночная организация организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

В оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей, например, на рынок женской, мужской, детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например, рынок машиностроительных, строительных и других организаций.

Рыночная организация маркетинга

В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры встречаются редко. Чаще применяются комбинации вышеуказанных организационных форм маркетинга.

1. Функционально-продуктовая организация маркетинга:

· функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых задач маркетинга

· в то же время разработку и реализацию стратегий и планов для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом

Преимущество такой оргструктуры маркетинга представляется в следующем:

· управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта

· управляющий может быстро реагировать на требования рынка

· в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующихся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей

Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

· управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (ему не подчиняются функциональные структуры)

· продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально назначаются управляющие для основных продуктов, а после появляются и ответственные за менее важные продукты

· у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям

2. Функционально-рыночная организация - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых задач для предприятия. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают рынки, ответственные за работу на этих рынках.

Применяется тогда, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа.

Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг конкретного рынка или сегмента:

· недостатки: двойные подчинения руководителей рыночных служб организации маркетинга

· управляющий не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (ему не подчиняются функциональные структуры)

Продуктово-рыночная организация – реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками.

Продуктовые управляющие планируют объемы продажи и прибыль для своих продуктов. Контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж.

Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для осуществляющих и потенциальных продуктов организации.

Достоинство этой организации маркетинга является то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку.

Однако организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий стремится развить штат сотрудников) и не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

Функционально-продуктово-рыночная организация – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. За разработку, выпуск и сбыт продуктов отвечают управляющие продуктом.

Здесь также руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений.

Они только накапливают и передают информацию о серьезных отклонениях от плана. Руководитель, не имея достаточных полномочий, должен отвечать за конечные результаты. Отсюда и высокая текучесть кадров.

Указанные недостатки устраняет оргструктура управления матричного типа. Суть отношении при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем.

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также полномочия по исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих служб, но и те, кто занимаются разработкой и доведением до производства.

Матричная структура управления маркетингом

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб.

Необходимо:

· укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами

· правильно распределить между ними обязанности

· наделить их необходимыми правами

· создать приемлемые условия для работы

Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должен удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу:

· компетентность

· дисциплинированность

· высокие моральные качества

Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяющихся особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор – маркетолог

должен обладать знаниями:

· в области последних достижений НТП

· в области коммерческой деятельности

· в области производства

2. Коммуникабельность – маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в различных регионах и странах, занимающихся разными видами деятельности

3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге – решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов меньше, чем в 60-е. Понятие «турбомаркетинг» характеризует стремительность процессов, которые лежат в его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовать представившийся шанс (захват рынка, производство).

4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение:

· руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям

· руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции

· экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу.

Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат