Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональном образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.

Руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.

Задача службы маркетинга:

1. Держать курс на потребителя

2. Постоянно следить за тем, что ему нужно

3. Следить за деятельностью конкурентов

4. Определить слабые и сильные их стороны

5. Определить возможные рыночные действия

Исходя из этого:

· определяется направление совершенствования маркетинговой деятельности:

· доводит маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия

Если рассмотреть более детально, разработчики получают от маркетинговых служб информацию:

· о развитии продукта

· в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию

· какую новою продукцию разрабатывать

Производственники узнают:

· каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции

· каковы сроки обновления продукции

Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены.

Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации.

В то же время служба маркетинга должна точно (определить) представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия.

Специалисты по маркетингу должны установить довести информацию для конкретных исполнителей:

1. Каким потребитель хочет видеть данный продукт

2. Какую цену он готов заплатить

3. Где и когда требуется этот продукт

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не производственные возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка.

Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребителей

Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвергать нестандартные, как правило, более дорогие операции, если их целесообразность оправдана.

Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию маркетинга на том основании, что:

· в результате увеличиваются затраты на разработку, сырье и материалы

· удлиняются сроки освоения производства новой продукции

· возникают дополнительные финансовые проблемы

Руководители маркетинговых служб должны развеять эти сомнения.

В условиях ориентации на концепцию маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благодаря которому обеспечивается бесперебойная работа предприятия и занятость персонала.

Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб должны добиваться изменений как в выполнении определенных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг (перестроить работу фирмы).

Эти изменения касаются четырех аспектов:

1. Изменение знаний и оценок о целях и путях развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и о конкурентах

2. Удаление барьеров внутри предприятия, развитие новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников предприятия, исходя из конечных результатов деятельности на рынке

3. Распространение информации и наиболее удачных продуктах предприятия

4. Перераспределение прав и обязанностей на предприятии, исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие основные функции руководителя маркетинга:

1. Выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности

2. Определение необходимых для этого ресурсов

3. Разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта

4. Оценка результатов маркетинговой деятельности

5. Подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб

6. Выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации

В организациях, имеющих продуктовую структуру, деятельность по управлению продуктом включает:

· планирование продуктовой стратегии

· прогнозирование объема продаж

· мониторинг характеристик продукции

· реклама

· стимулирование продаж

· маркетинговые исследования

· выбор марки продукта, упаковки, этикеток

· разработка новых продуктов и совершенствование существующих (выпускаемых)

· планирование выпуска продуктов

· ценообразование

· учет материальных запасов и организация складских помещений

· сбыт продукции, поддержание заинтересованности среди сотрудников сбытовых служб

Рассмотрим на примере корпорации «Нестле», как в продуктово-региональной структуре управления осуществляется распределение прав и обязанностей по реализации маркетинговых функций.

«Нестле» - многонациональная корпорация, один из старейших и наиболее известных производителей продукции в питании. Имеет оперативные компании в 75 странах, 282 завода в 56 странах и 14 тыс. работающих. Штаб-квартира находится в Швейцарии. Оперативные компании, осуществляющие текущую деятельность, несут полную ответственность за прибыль и убытки (рис.16.7).

По пяти географическим зонам распределяются 75 оперативных компаний, каждая их которых управляется региональным управляющим. Региональные управляющие, имеющие свои офисы в штаб-квартире корпорации, представляют интересы держателей акций в своих регионах. Они не устанавливают формальных производственных целей для своих регионов.

Маркетинговые функции в штаб-квартире фирмы выполняются в отделе управления продуктами и маркетинговых услуг. Управление продуктами осуществляют директора продуктов, которые работают с местными продуктовыми управляющими с целью улучшения продуктовой деятельности во всех регионах мира.

Отдел исследований и разработок управляет 17 отдельными исследовательскими компаниями, созданными в разных странах. По сравнению с функцией маркетинга финансовая, техническая и исследовательская функции подвергаются более строгому контролю.

Поскольку маркетинг изучает нужды потребителей, никто не в состоянии определить эти потребности, кроме региональных организаций корпорации. Поэтому функция маркетинга децентрализуется в наибольшей степени.

На рис.16.8 приведена структура отдела управления продуктами и маркетинговых услуг.

Хотя корпорация «Нестле» предоставляет оперативным компаниям полную самостоятельность в деятельности на соответствующих рынках, она старается проводить единую корпоративную линию по выбору политики, целей, определенных стандартов. Отдел управления продуктами ответственен за выявление и продвижение этих корпоративных интересов.

Главными функциями директоров продуктовых программ являются:

1. Определение глобальных и региональных рыночных стратегий относительно отдельных продуктов

2. Поиск идей новых продуктов и инициирование их разработки

3. Обеспечение обмена информацией о продуктах среди регионов и рынков

4. Предоставление в исключительных случаях оперативной помощи тем рынкам, которые в ней нуждаются

Кроме того, директора продуктовых программ разрабатывают руководящие указания:

· в области определения марок продуктов

· места сбыта продуктов

· упаковки товара

· рекламы

После одобрения высшим руководством эти разработки (указания) передаются региональным управляющим, которые адаптируют стратегии продуктовых директоров к местным рыночным условиям. Главные расхождения во мнениях улаживаются высшим руководством.

Исследовательские компании, осуществляющие технологические разработки нового продукта, должны об этом информировать соответствующего продуктового директора. Последний в случае высокого рыночного потенциала новой идеи должен помочь ее дальнейшей реализации. Продуктовые директора также должны способствовать инвестированию реализации новых идей ( через региональных управляющих).

Для обеспечения коммерческого успеха концепции нового продукта продуктовый директор обычно выбирает один из емких рынков, чтобы можно было бы избежать финансового риска еще не апробированного продукта.

Продуктовый директор, поддерживаемый региональным управляющим, должен убедить управляющего в конкретной стране произвести необходимые инвестиции. Если какой-то продукт имел успех на одном рынке, то становится легче убедить организации в других странах осуществить выход на рынок с новым продуктом.

Помимо соревнования с внешними конкурентами, имеет место сильная конкуренция между огромными продуктовыми группами внутри корпорации.

Прерогативой продуктовых директоров и их отделов является выбор продуктовой марки. Эту работу они проводят, консультируясь с региональными управляющими или сервисным подразделением по разработке продуктовых марок. Окончательное решение остается за членами совета директоров.

Следует отметить, что корпорация «Нестле» является собственником всех ее продуктовых марок и осуществляет контроль за их использованием.

Операционные компании могут их использовать только по специальному разрешению и за плату.

Высшее руководство разрабатывает политику по использованию продуктовой марки. В рамках этой общей политики продуктовый директор разрабатывает детальные руководящие указания относительно проектирования упаковки, буквенных символов для каждой продуктовой марки, за которую он несет ответственность. Какие-либо отклонения от руководящих указаний требуют одобрения со стороны соответствующего продуктового директора. Местные маркетинговые службы несут ответственность за соответствие продуктовой марки местному законодательству и стандартам.

Продуктовые директора несут ответственность за организацию региональных семинаров по повышению квалификации. Директора также консультируют региональных и местных управляющих по набору и оценке персонала маркетинговых служб.

Подразделение рекламы и стимулирования продаж, включая своего руководителя, насчитывает четыре человека.

Их главной задачей является оказание влияния на местную рекламную деятельность. Предусматривается:

· организация региональных семинаров для местного персонала

· оказание технической помощи

Следует отметить, что с корпорацией «Нестле» работают еще 15 главных рекламных агентств, деятельность которых координирует также подразделение рекламы и стимулирования.

Главной задачей подразделения упаковки является разработка качественной и дешевой упаковки. 2/3 упаковки и этикеток корпорации «Нестле» были разработаны данным подразделением ( около 2000 проектов упаковок и 3000 этикеток в год).

В корпорации «Нестле» для рационального распределения задач, прав и ответственности в области маркетинговой деятельности применяется линейная карта распределения обязанностей (матричный метод).

Вначале изучаются существующие организационно-нормативные документы (оргструктуры, положения, должностные инструкции), осуществляется наблюдение за практическим выполнением различных маркетинговых функций. После разрабатывается матрица задач, прав и ответственности управляющего персонала.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) – перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий.

Рекомендуется принять следующие обозначения, необходимые для ввода в итоговую матрицу решений всей собранной информации:

o Р – принятие решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт решения (утверждение, подписание приказа и т.п.)

o П – подготовка решения

o У – участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке основных вопросов или необходимой информации

o С – обязательное согласование на стадии подготовки решения и его принятия

o И – исполнение решения

o К – контроль исполнения решения

С позиции эффективного управления любое решение должно обязательно включать, как минимум, действия Р, П, И и К.

На основе матрицы решений разрабатываются анкеты, адресованные каждому должностному лицу, указанному в матрице

Фрагмент анкеты для оценки маркетинговой деятельности предприятия

Должность………..

Подразделение………….

Ф.И.О………….

Телефон………

Далее собранная информация сводится в итоговую матрицу решения, куда вносятся все необходимые добавления и уточнения, осуществляется адаптация под кадровые возможности и стиль управления конкретного предприятия, после чего она утверждается его руководством.

Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за выполнение которого должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера ответственности). Следовательно, вертикальный столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка – распределение маркетинговых функций или задач между должностными лицами.

Предприятие имеет функционально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом. Ключевыми должностями в этой структуре являются:

1. Замдиректора по маркетингу - ему подчиняются функциональные службы маркетинга,

2. Управляющие отдельными продуктами - отвечают в целом за маркетинг отдельных продуктов

3. Управляющие отдельными рынками – несут ответственность за деятельность на этих рынках в целом

Предлагается использовать при изменении матричного метода развернутый перечень функций маркетинга.

Приложение 7.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:

· облегчается поиск и ликвидация управленческого вакуума (отсутствие выполнения в разрезе определенного направления маркетинга)

· процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания при функционировании системы управления маркетингом

· достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений

· выявление системы элементов маркетинга, работающих с недогрузкой

· простота реализации данного метода

· легкость составления по полученным результатам положений и должностных инструкций

При совершенствовании организации управления маркетингом на российских предприятиях целесообразно учитывать основные закономерности перестройки организационных структур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку управления компанией с усиления роли отдела сбыта – расширение числа функций, им выполняемых.

Отделы сбыта могут заниматься продвижением товаров и проводить отдельные маркетинговые исследования.

По мере того, как сфера торговой деятельности расширяется, возникают следующие проблемы:

1. Усиливается конкуренция

2. Появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем

3. Возникает необходимость изучения рынка и товара

4. Организация рекламной деятельности становится объективной необходимостью

5. Организация послепродажного обслуживания

Поэтому в отделе сбыта выделяется специальная группа и назначается ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта.

В дальнейшем проводится работа по усилению всех вышеуказанных функций маркетинга и появлению новых. Например, функции стимулирования продаж. Появляется необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом.

Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив ее из отдела сбыта.

Зачастую отдел маркетинга укрепляется путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях.

В отдельных случаях на начальном этапе повышается статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (замдиректора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта). На этом этапе два отдела маркетинга и сбыта.

Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления – повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для увеличения возможностей маркетинговых служб, добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, зачастую функции сбыта передают вице-президенту по маркетингу, т.е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту.

Возможно, просто трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в должность вице-президента по маркетингу.

Однако во многих компаниях зарубежных стран параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу.

На определенном этапе возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта замдиректора по коммерческим или экономическим вопросам.

Лучший выход из создавшейся ситуации – повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента.

Для российских предприятий сложилась принципиально иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит при работе только на внутреннем рынке.

Усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (необходимо создание таких служб, если они отсутствуют).

Практика показывает, что такие отделы, как правило, небольшие по численности (1-5 человек).

При переориентации на маркетинговую деятельность появляется необходимость укрепления их количественного и качественного состава.

Цель - освоения им функций маркетинга по мере появления практической необходимости.

Пока внешнеэкономическая деятельность не будет играть заметной роли в работе предприятия в целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного применения концепции маркетинга, вести роль о перестройке в этом направлении всей оргструктуры управления предприятием преждевременно. Внешнеэкономическая деятельность на большинстве предприятий составляет незначительную часть от общего объема сбыта продукции.

Функции и обязанности других управленческих подразделений предприятия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических служб. Они, в основном, ориентированы на внутренний рынок.

В тоже время следует отметить, что учет требований международного рынка к техническому уровню продукции, организации продажи и послепродажному обслуживанию позволит поднять эффективность работы предприятия в целом на внутреннем рынке.

Иногда можно рекомендовать создание на предприятии совета по маркетингу, в который входят руководители ведущих служб и отделов предприятия.

Главные задачи такого совета:

1. Анализ продуктового портфеля в целях изъятия нерентабельных видов продукции

2. Определение необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий

3. Утверждение планов и программ разработки новой и совершенствования выпускаемой продукции

4. Выделение существующих финансовых средств

5. Анализ эффективности деятельности на отдельных рынках

Лекция 8

Маркетинговая информационная система и маркетинговые исследования.

1. Маркетинговая информационная система.

2. Процесс маркетингового исследования.

3. Основные методы сбора первичной информации.

4. Организация маркетинговых служб на предприятии.

1. Маркетинговая информационная система (МИС) представляет собой совокупность процедур и методов систематического, планового сбора,анализа и передачи информации, используемой в процессе принятия решений в области маркетинга.