Организация, методы и формы диагностики потенциала предприятия

Организация диагностики потенциала предприятия должна осу­ществляться соответствующими звеньями его структуры управле­ния. Примерная схема управления предприятием может быть следу­ющей. Общее руководство предприятием осуществляет директор, координирующий работу аппарата управления.

Техническое руко­водство возложено им на главного инженера — первого заместителя директора, в подчинении которого находятся подразделения и от­делы, проводящие техническую подготовку производства выпуска­емой продукции.

Конструкторский отдел, возглавляемый главным конструктором, осуществляет разработку проектов новых машин, оборудования, аппаратов и доведение их до серийного производ­ства.

Технологическая подготовка производства осуществляется отделом главного технолога, который разрабатывает технологичес­кие процессы изготовления изделий, их деталей и узлов, техничес­кие нормы и нормативы, конструирует необходимые инструменты.

За состояние энергомеханического оборудования предприятия, организацию проведения капитального ремонта и методическое руководство системой планово-предупредительного ремонта обо­рудования отвечают главный механик и главный энергетик пред­приятия.

Функции внутризаводского планирования возложены на отде­лы: планово-экономический, производственно-диспетчерский, отдел труда и заработной платы.

Планово-экономический отдел осуществляет технико-экономическое планирование, составляет основной документ, характеризующий текущую деятельность предприя­тия, производственную программу, разрабатывает перспектив­ные программы развития предприятия, координирует работу эко­номических служб, их взаимодействие с техническими службами.

Производственно-диспетчерский отдел, возглавляемый начальни­ком производства, осуществляет оперативно-производственное пла­нирование, разрабатывает графики запуска и выпуска продукции, ведет оперативный учет выпуска и реализации продукции и регу­лирует производство.

В функции отдела труда и заработной платы входят: руководство организацией труда и техническим нормиро­ванием на предприятии и в цехах; разработка штатного расписания ИТР, служащих и списочного состава рабочих; подготовка и учас­тие в разработке плановых показателей по труду и заработной пла­те для цехов и отделов предприятия; составление проектов коллек­тивных договоров и контроль за их выполнением; изучение и рас­пространение передового опыта организации труда.

Внешние хозяйственные связи предприятия находятся в веде­нии отделов материально-технического снабжения, сбыта, финансо­вого и транспортного.

Главная бухгалтерия осуществляет учет и кон­троль материальных и денежных потоков предприятия, расчеты с рабочими и служащими, составление бухгалтерской отчетности и баланса предприятия.

Основным структурным подразделением предприятия является цех. Руководит цехом начальник, назначаемый директором пред­приятия. Начальник цеха организует производственный процесс и отвечает за хозяйственную деятельность цеха. Под его руководством осуществляется работа коллектива по выполнению плановых зада­ний, оперативному регулированию производства, внедрению но­вой техники и технологии. В руководстве производством начальни­ку цеха оказывают помощь начальники участков, мастера, руково­дители цеховых бюро и служб.

Управление предприятием и его внутренними подразделениями в зависимости от принятой организационной структуры производ­ства может быть построено по участкам, цехам, службам, корпу­сам, филиалам или отдельным производствам. В зависимости от организационной структуры образуется от трех до шести ступеней управления, например: директор — начальник цеха — мастер; ди­ректор — начальник цеха — начальник участка — мастер; директор — начальник цеха — начальник отделения (производства) — началь­ник участка — начальник смены — мастер.

Эффективность работы предприятия зависит от уровня его кад­рового, научно-технического, производственного и социального потенциала. На практике основными методами диагностик и различных составляющих потенциала предприятия являются экс­пертный, балльный, рейтинговый сравнительный анализ, фактор­ный анализ, экономико-математическое моделирование, машин­ное имитационное моделирование.

Экспертный метод диагностики применяется для оценки соци­ального потенциала. Социальный потенциал — это стоимость обес­печения социальных потребностей человека, к которым относятся затраты на медицинское обслуживание, культурные мероприятия, организацию отдыха, различные социальные блага (пособия, ма­териальная помощь и т. п.).

Балльный метод преимущественно используется при определе­нии уровня кадрового, трудового потенциала. Трудовой потенциал измеряется стоимостью обеспечения такого уровня жизнедеятель­ности работников и их образования, который необходим для дос­тижения определенной производительности труда. При использо­вании балльного метода по определенной системе (от 0 до 5 или 10 баллов) оценивается уровень необходимого потребления раз­личных материальных благ, затраты на образование. На основе это­го метода может быть условно определена стоимость персонала и необходимые затраты на повышение его общеобразовательного, на­учного, профессионального уровня.

Рейтинговый сравнительный анализ наиболее эффективен при комплексной оценке финансово-хозяйственной деятельности пред­приятия.

Факторный анализ целесообразен при измерении производствен­ного потенциала. Производственный потенциал - это совокуп­ность производственных возможностей предприятия, включаю­щий основные фонды, материальные запасы, топливно-энерге­тическое обеспечение. Выделение основных материальных, трудовых и стоимостных факторов, факторов трудоемкости, материалоемко­сти, фондоемкости, капиталоемкости и энергоемкости, их измере­ние и оценка позволяют определить емкость производственного потенциала. Систематический анализ взаимозаменяемых факторов яв­ляется основой выбора оптимальной схемы организации производ­ства. Кроме того, факторный анализ является основой диагностики структуры затрат и их взаимозаменяемости .

Форма диагностики потенциала предприятия зависит от его организационной структуры, отраслевой специфики. Обычно диагностика потенциала предприятия проводится в форме комп­лексного исследования или поэтапно, поэлементно.

Выбор формы диагностики потенциала предприятия зависит от целей диагностики. Если стоит цель системного анализа возможно­стей предприятия, то обычно выбирается комплексная форма ди­агностики. При конкретной оценке отдельных возможностей пред­приятия выбирается вторая форма диагностики. При любой форме диагностики можно использовать следующую примерную схему:

1. Форма собственности и организационная структура предприятия.

1.1. Организационно-правовая форма предприятия.

1.2. Организационная структура предприятия.

1.3. Структура управления на предприятии.

2. Финансовое состояние предприятия.

2.1. Прибыль (убытки).

2.2. Распределение прибыли.

2.3. Рентабельность.

2.4. Себестоимость продукции.

2.5. Кредиторская и дебиторская задолженность.

2.6. Состояние собственных оборотных средств (наличие, при­рост, излишек или недостаток).

2.7. Структура капитала.

2.8. Эмиссионный доход.

2.9. Объем финансово-эксплуатационных потребностей.

3. Производственный потенциал.

3.1. Стоимость основных фондов и степень их износа.

3.2. Степень загрузки производственных мощностей.

3.3. Обеспеченность материально-сырьевыми и топливно-энер­гетическими ресурсами.

3.4. Объем и номенклатура выпускаемой продукции (работ, услуг).

3.5. Площадь земельного участка.

3.6. Стоимость незавершенного строительства.

3.7. Запасы нереализованных товарно-материальных ценностей.

4. Кооперативные связи и сбыт продукции.

4.1. Объем реализации продукции в стоимостном выражении и в ассортименте.

4.2. Основные поставщики сырья.

4.3. Основные потребители продукции.

4.4. Основные рынки сбыта.

4.5. Остатки готовой продукции на складе в стоимостном и нату­ральном выражении.

5. Кадровый потенциал предприятия, заработная плата и произ­водительность труда.

5.1. Динамика численности работников с выделением основного производственного персонала и работников аппарата управле­ния, специалистов.

5.2. Структура занятости (половозрастная, профессиональная, по специальностям и разрядам).

5.3. Динамика уровня заработной платы по группам работников.

5.4. Динамика производительности труда.

5.5. Динамика трудоемкости по основным группам продукции (работ, услуг).

6. Социальная инфраструктура предприятия.

6.1. Структура и стоимость основных непроизводственных фон­дов по видам (жилые дома, детские сады, поликлиники, базы отдыха, спортивные сооружения).

6.2. Виды и объем социальных выплат работникам.

6.3. Текущие затраты на социально-культурные мероприятия.

6.4. Стоимость содержания объектов социальной инфраструктуры.

6.5. Объем реализации платных услуг, оказываемых организаци­ями социальной инфраструктуры предприятия.

7. Научно-технический, инновационный потенциал предприятия.

7.1. Количество внедренных изобретений, рационализаторских предложений.

7.2. Число освоенных новых технологий, новых видов продукции (работ, услуг).

7.3. Объем НИОКР.