Управління витратами підприємства

Рівень та абсолютна величини витрат суб’єкта господарюван­ня безпосередньо впливає на формування його прибутку як ре­зультату фінансово-господарської діяльності. Управління ви­тратами відіграє провідну роль не тільки в управлінні прибут­ком, а й у структурі фінансового менеджменту взагалі. Зауважи­мо, що формуванню прибутку суб’єкта господарювання об’єк­тивно передує фінансування та покриття усіх його витрат за ра­хунок доходів від реалізації товарів (надання послуг чи виконан­ня робіт), що й необхідно розглядати як одне із основних завдань фінансового менеджменту. Управління витратами полягає у кон­тролі за процесом формування та розподілу витрат підприємства в результаті здійснення фінансово-господарської діяльності. Від­повідно, управління витратами підприємства спрямоване на об­ґрунтування рівня витрат підприємства та їх фінансового забез­печення. Результативність управління витратами та забезпечення ефективності такого управління передбачає реалізацію таких вза­ємозв’язаних фінансово-управлінських ітерацій:

групування витрат підприємства за групами відповідно до визначеної сукупності критеріїв;

контроль за формуванням витрат та оптимізації їх абсолют­ної величини;

виявлення відхилень від планових показників та ідентифіка­ція причин таких відхилень, їх нейтралізація або врахування (шляхом коригування планових показників);

виявлення та оцінювання резервів зменшення витрат суб’єк­та господарювання, визначення та обґрунтування механізмів їх мобілізації.

В основному формування витрат підприємства припадає на сукупність господарських операцій, що реалізуються в межах йо­го основної (операційної) діяльності.

Серед інших напрямів формування витрат підприємства необ­хідно виділити такі:

витрати, пов язані з інвестиційною діяльністю, що визна­чаються як сума усіх витрат підприємства на реалізацію інвести­цій в необоротні активи, що припадають на поточний період (зо­крема, основні фонди, нематеріальні активи, прямі та портфельні фінансові вкладення);

витрати, пов язані з фінансовою діяльністю, що включають сукупність витрат підприємства на обслуговування залученого капіталу, у тому числі витрати на обслуговування як позичково­го, так і власного капіталу (наприклад, процентні платежі, гро­шові дивідендні виплати, витрати на оформлення-переоформ- лення фінансових угод, їх супроводження).

Прийняття раціональних фінансових рішень у рамках управ­ління витратами підприємства ґрунтується на чіткому розумінні умов формування витрат та визначенні впливу витрат на фінан­совий етан самого підприємства (рис. 5.10). Відповідно, резуль­тати управління витратами підприємства у звітному періоді відо­бражаються у публічній фінансовій звітності, зокрема у Звіті про фінансові результати[16].

Беручи до уваги, що кожен із виділених вище напрямів формування витрат підприємства (операційна, інвестиційна та фінансова діяльність) включає відмінну сукупність госпо­дарських операцій, які, у свою чергу, мають різні фінансові ха­рактеристики, доцільно кожен із таких напрямів розглянути окремо.

Формування витрат у межах основної діяльності визначається сукупністю господарських операцій підприємства, спрямованих на забезпечення виробничого процесу зі створення продукту (по­слуг, робіт), просування продукту на ринок, його реалізації та на­ступного обслуговування у споживача такого продукту (гаран­тійний та постгарантійний сервіс). Тому у процесі управління су­купністю витрат, що виникає під час реалізації згаданих вище за­вдань, постає питання щодо оцінки абсолютної величини ви­трат, їх структурування та формування цільових категорій ідентифікації (груп, видів) витрат з метою інформаційного підтримання прийняття управлінських фінансових рішень. У ре­зультаті цього забезпечується узагальнення та початкова обро­бка первинної фінансової інформації, визначення сукупності однорідних витрат, а також обґрунтування центрів витрат та їх структуру вання.

Визнання та відображення витрат підприємства

Рис. 5.10. Порядок визнання витрат підприємства та відображення у фінансовому обліку

Рис. 5.11. Структурування витрат підприємства з основної діяльності

У зв’язку з цим доцільно зупинитися на визначенні класифі­каційних ознак витрат з основної діяльності, оскільки управління останніми потребує чіткого розмежування сукупності витрат під­приємства на однорідні групи та види (рис. 5.11). Так, відповідно до класифікаційних ознак, прийнято виділяти такі види (групи) витрат:

виходячи із зміни абсолютної величини витрат суб’єкта гос­подарювання у разі зміни обсягів випуску продукції розрізняють умовно-постійні (не залежать від зміни обсягів виробництва) та умовно-змінні (змінюються зі зміною обсягів виробництва) ви­трати;

залежно від порядку та способу перенесення витрат на про­дукцію підприємства розрізняють прямі (витрати, безпосередньо пов’язані з виготовленням продукції, наданням послуг чи вико­нання робіт) та непрямі (витрати, що пов’язані із фінансуванням додаткових чи обслуговуючих процесів) витрати;

за періодичністю виникнення та часовими характеристиками розрізняють постійні або регулярні витрати (витрати, що регуля­рно виникають у процесі здійснення суб’єктом господарювання фінансово-господарської діяльності, наприклад витрати на ви­плату заробітної плати, на сплату податків) та разові витрати (ви­трати, що мають нерегулярний характер, наприклад: витрати на купівлю ліцензії);

залежно від характеру зв’язку витрат з виробничим проце­сом розрізняють виробничі (витрати, обумовлені технічними, ор­ганізаційними та іншими особливостями виробничого процесу) та невиробничі (витрати, що мають другорядний характер) витрати;

для потреб контролінгу витрат у системі цільового плану­вання прибутку суб’єкта господарювання виділяють групи витрат відповідно до центрів їх виникнення або ж за цільовим їх призна­ченням (наприклад, витрати по окремих структурних підрозділах або витрати на виробництво окремих видів продукції).

Відповідно, перед моделлю управління затратами суб’єкта го­сподарювання можуть ставитися такі завдання:Визначимо можливість у та за окремими видами (напрямами) його діяльності;

зменшення у структурі витрат підприємства частки умовно- постійних витрат, що, у свою чергу, дає змогу знизити поріг ре­нтабельності та сформувати більш гнучку цінову політику щодо продукції підприємства (зниження рівня умовно-постійних ви­трат дасть можливість зменшити маржинальний прибуток без зменшення абсолютної величини операційного прибутку підпри­ємства (див. приклад 5.5);

забезпечення стабільності розподілу витрат у просторі та часі, що дасть змогу забезпечити фінансову стійкість підприємс­тва та попередити його неплатоспроможність;

зменшення у структурі сукупних витрат підприємства не­прямих витрат',

відстрочення моменту покриття витрат шляхом збіль­шення проміжку часу між їх формальним визнанням (і, зокре­ма, зменшенням оподатковуваного прибутку) та реальним по­криттям (втратою підприємством контролю над грошовими коштами).

Приклад 5.5.

Скорочення умовно-постійних витрат на 7,5 % дає змогу під­приємству зменшити оптову ціну одиниці продукції на 19 коп. (або 1,5 %) без зменшення абсолютної величин прибутку.

Визначені вище завдання управління витратами підприємства дають можливість сформулювати основний зміст управлінської діяльності фінансових служб підприємства та їх менеджерів що­до управління формуванням витрат, пов’язаних із операційною, інвестиційною та фінансовою діяльністю:

забезпечення своєчасності та повноти виявлення витрат під­приємства, надання відповідної оперативної інформації через служби фінансового контролінгу;

оцінка обґрунтованості та доцільності покриття окремих ви­трат у розрізі центрів їх формування, структурних підрозділів, видів діяльності (продукції) та підприємства в цілому;

пошук та обґрунтування резервів зменшення витрат у насту­пних періодах, урахування виявлених резервів під час реалізації поточного фінансового плану та складання фінансових планів на наступний плановий період, зокрема:

а) зменшення собівартості продукції за збереження рівня її якості (наприклад, заміщення сировини чи окремих її елементів дешевшими аналогами, упровадження на базі одного продукту кілька його модифікацій, орієнтованих на різні цінові категорії споживачів);

б) зменшення накладних витрат на виготовлення та реалізацію продукції за збереження рівня обслуговування клієнтів та супро­водження товарів (сервісного обслуговування);

в) зменшення витрат на обслуговування капіталу (вартості ка­піталу) за збереження цільового рівня фінансового лівериджу та прийнятного рівня ліквідності активів підприємства та його пла­тоспроможності;

забезпечення об’єктивності, достовірності та повноти лока­лізації поточних (або планових) витрат по центрах їх формування з метою інформаційного забезпечення прийняття управлінських фінансових рішень;

прогнозування на основі отриманої інформації тенденцій зміни величини витрат підприємства у плановому та перспектив­ному періодах, оцінювання точки беззбитковості та планування (перспективне калькулювання) собівартості продукції;

забезпечення методологічного та інформаційного підтри­мання фінансового контролю за формуванням витрат підприємс­тва, виконання планових величин та аналізу відхилень.

Кваліфіковане управління витратами підприємства передбачає наявність у фінансового менеджера повної та достовірної інформа­ції щодо об’єкта управління, у тому числі його абсолютної величи­ни, складу та структури. Для цього здійснюється локалізація усіх витрат підприємства та їх структурування за певними критеріями, які використовуються для обґрунтування управлінських фінансових рішень. Так, практика розподілу витрат за класифікаційними групами (як об’єктам управління), а також спосіб зіставлення величини витрат із доходами підприємства дає змогу виділити такі варіанти організації калькуляції сукупних витрат підприємства:

традиційне (пряме) калькулювання;

цільове калькулювання;

калькулювання відповідно до життєвого циклу товару (продукту);

калькулювання за етапами просування товару на ринок;

поопераційне (функціональне) калькулювання.

Розглянемо згадані методи детальніше.

Традиційне (пряме) калькулювання. Традиційне калькулю­вання в рамках управління прибутком підприємства спрямоване на загальне зіставлення витрат та доходів суб’єкта господарю­вання (рис. 5.12) у межах одного й того самого горизонту плану­вання. Метою традиційного калькулювання є встановлення факту покриття (непокриття) сукупних витрат підприємства та вихід на позитивний фінансовий результат — операційний прибуток. На основі традиційного калькулювання здійснюється розрахунок параметрів точки беззбитковості підприємства як ситуації, за якої доходи підприємства дорівнюють його витратам:

Доходи = Умовно-змінні витрати + Умовно-постійні витрати.

Рис. 5.12. Особливості традиційного калькулювання

Традиційне калькулювання використовується для оцінювання економічної доцільності виробництва того чи іншого продукту, рівня необхідної ціни та/або обсягів реалізації такого продукту з метою досягнення прибутковості або, принаймні, забезпечення беззбитковості діяльності підприємства щодо виробництва дано­го продукту. Для цього використовуються такі формули:

де Q — обсяг реалізації в точці беззбитковості, в натуральному виразі;

FС — абсолютна величина постійних витрат;

АVС — середні змінні витрати на виготовлення одиниці про­дукції;

р — ціна виробника одиниці продукції.

Використання традиційного калькулювання для обґрунтуван­ня управлінських фінансових рішень щодо управління прибутком та витратами підприємства має певні недоліки, зокрема:

викривлення структури витрат за окремими напрямами дія­льності підприємства (відсутність чітких та однозначних крите­ріїв розподілу витрат підприємства, які мають подвійний харак­тер), що призводить до завищення рентабельності окремих продук­тів та заниження інших;

оперування усередненими та приблизними величинами (оскільки калькулювання показників собівартості здійснюється на рівні підприємства з наступним розподілом по окремих про­дуктах);

відсутність чіткого критерію ідентифікації витрат за окре­мими видами продукції підприємства (якщо підприємство не є монопродуктовим), що стосуються більше ніж одного продукту.

Водночас традиційне калькулювання характеризується прос­тотою та оперативністю проведення, що дає змогу рекомендувати його для проведення оперативного аналізу, метою якого є отри­мання орієнтовних попередніх результатів за обмежений період.

Цільове калькулювання. Цільове калькулювання спрямоване на приведення собівартості продукту до рівня, що забезпечує ці­льовий (плановий) рівень прибутку підприємства від виробницт­ва такого продукту за очікуваного рівня доходів від його реаліза­ції (див. рис. 5.13). Вихідною точкою проведення цільового кал- кулювання є оцінювання величини очікуваних доходів від реалізації продукту (надання послуг, виконання робіт) у плановому періоді. Отриманий результат порівняння величини очікуваних доходів та цільового прибутку, що закладається в ціну, визначає максимальний рівень собівартості даного продукту — цільову собівартість. При цьому перед управлінням витратами ставиться завдання забезпечити такий абсолютний рівень витрат, який буде не більшим за цільову собівартість як максимально допустимий рівень витрат за встановлених обмежень — рівня доходів від ре­алізації продукту та цільового рівня прибутку.

У рамках цільового калькулювання собівартості з метою при­ведення поточного рівня витрат до їх цільового рівня (з метою забезпечення необхідного розміру прибутку) використовуються такі методи приведення величини витрат, як редизайн продукту, оптимізація структури витрат (наприклад, АВС[17] та XYZ аналіз), прийнятне заміщення окремих статей витрат іншими із одночас­ним зменшенням абсолютної величини витрат (на основі аналізу

хуг).

Цільове калькулювання використовується з метою обґрунту­вання управлінських фінансових рішень,'спрямованих на підтри­мання цільового рівня операційного прибутку підприємства, і, на противагу традиційному, дає змогу вирішити зокрема, такі за­вдання:

оцінити максимально допустимий рівень витрат підприємст­ва на виготовлення конкретного продукту у плановому періоді;

визначити необхідність приведення абсолютної величини собівартості відповідно до зміни ринкової ситуації — зміни серед­ніх ринкових цін та попиту на даний продукт;

обґрунтувати доцільність зменшення собівартості продукції шляхом (1) редизайну продукту, (2) відмови від окремих статей витрат підприємства чи (3) їх заміщення дешевшими аналогами;

розрахувати величину необхідного зменшення витрат на ви­готовлення та просування продукту на ринок;

обґрунтувати доцільність подальшого випуску даного про­дукту (оцінити можливість забезпечення прийнятного рівня при­бутку) чи зняття його з виробництва у випадку не можливості скорочення витрат до цільового рівня.

Калькулювання за етанами життєвого циклу продукту. Цей варіант калькулювання витрат передбачає ідентифікацію ви­трат (понесених або очікуваних) із окремими етапами життя про­дукту — починаючи від упровадження продукту і завершуючи зняттям продукту з виробництва. Даний метод дає змогу оцінити рівень та доцільність витрат на кожному із етапів просування продукту на ринок. Крім того, використовуючи дисконтування (визначення приведеної теперішньої вартості) доходів від реалі­зації окремого продукту та витрат по цьому ж продукту, можна оцінити доцільність його впровадження в господарську діяль­ність підприємства, яка визначається перевищенням очікуваних доходів над витратами.

Таким чином, використання методу калькулювання за етапами життєвого циклу продукту можна рекомендувати для вирішення таких завдань:

оцінювання загальної прибутковості продукту за період від початку його розроблення до зняття з виробництва;

визначення фінансових індикаторів планування грошових потоків, що генеруються у зв’язку із просуванням та позиціону­ванням продукту на ринку;

обґрунтування абсолютних та відносних величин формуван­ня витрат підприємства на конкретний товар за етапами його життєвого циклу.

Слід зазначити, що метод LCC дає змогу конкретизувати фі­нансову інформацію, отриману під час локалізації витрат за ме­тодом калькуляції по життєвій лінії, деталізуючи просторовий та часовий розподіл витрат суб’єкта господарювання на конкретний продукт після його впровадження у виробництво та вихід на ці­льовий ринок.

Калькулювання за етапами просування товару на ринок. Метою даного методу є обгрунтований розподіл витрат, що іден­тифікуються з конкретним продуктом підприємства. ГІри цьому досягається деталізація локалізації витрат за окремими етапами життя продукту, починаючи з обгрунтування ідеї створення про­дукту і завершуючи зняттям його з виробництва.

Реалізація вказаного методу передбачає визначення величини витрат, що створюються на конкретному етапі (наприклад, ди­зайн та розроблення продукту; виробництво продукту; складу­вання продукту; транспортування продукту до роздрібного про­давця; витрати роздрібного продавця; витрати, пов’язані з продажем продукту кінцевому споживачу) та пошук резервів їх скорочення. Загалом перед методом CGC можуть ставитися такі завдання:

визначення економічної доцільності розроблення нового продукту;

планування руху інвестиційних, фінансових та операційних грошових потоків під час розроблення, виробництва та реалізації продукту;

визначення очікуваної прибутковості нового продукту, порі­вняння альтернативних дизайнів окремого продукту або порів­няння альтернативних продуктів;

обґрунтування доцільності виходу з продуктом на ринок та його позиціонування;

визначення доцільності та своєчасності зняття продукту з виробництва.

ABC (Activity-based costing, ABC). ABC або метод пооперацій­ного (функціонального) калькулювання являє собою технологію обґрунтування та прийняття управлінських рішень щодо цільової локалізації затрат суб’єкта господарювання для потреб моделі управління його прибутком (рис. 5.14).

Основою функціонального калькулювання є поняття «центру витрат», під яким слід розглядати функціонально та організа­ційно відокремлений процес або явище (технологічна операція, угода), які пов’язані із формуванням однорідної сукупності ви- ijiar підприємства. Центр затрат може розглядатися як у масштабах усього підприємства, окремого його структурного підрозділу, або ж іншого об’єкта аналізу. При цьому групування витрат суб’єкта господарювання у межах даного методу реалізується у два етапи — ідентифікація витрат із визначеними базовими показниками (критеріями ідентифікації) та групування ідентифі­кованих витрат відповідно до центрів затрат. Так, загальна струк­тура реалізації функціонального калькулювання включає такі елементи.

Аналіз техніко-організаційних та фінансових особливостей процесу виробництва продукції (надання послуг чи виконання робіт).

Обґрунтування та визначення центрів витрат суб’єкта го­сподарювання. При цьому рекомендується (на основі досвіду за­рубіжних підприємств) використовувати чотириступінчасту мо­дель аналізу центрів витрат — виготовлення одиниці продукції, партії продукції, окремого виду продукції взагалі, діяльність під­приємства за певним напрямком.

Відстежування розподілу сукупності затрат відповідно до визначених вище центів витрат.

Оцінювання кількісних та структурних параметрів центрів затрат та обґрунтування відповідних управлінських рішень.

Однак функціональне калькулювання має також певні недолі­ки, зокрема:

суб’єктивність обґрунтування та вибору базових параметрів аналізу;

трудомісткість та затратність інформаційного забезпечення, організації та проведення такого аналізу.

Водночас, функціональне калькулювання та функціональний менеджмент (АВС/М) набув широкої популярності серед зарубі­жних та вітчизняних менеджерів і фінансистів завдяки своїй уні­версальності. При цьому принципи його організації та реалізації використовуються багатьма моделями обґрунтування та підтри­мання управлінських фінансових рішень.

Загалом усі розглянуті вище методи калькулювання спрямо­вані на вирішення основного завдання управління витратами під­приємства, пов’язаними з операційною діяльністю — оцінювання обґрунтованості абсолютної величини витрат за окремими еле­ментами операційної діяльності підприємства (сильні та слабкі сторони формування витрат підприємства) та обґрунтування на­прямів, за якими необхідно та/або доцільно провести оптиміза- цію абсолютної величини чи структури витрат.

Від розглянутих вище методів та технологій управління ви­тратами підприємства з операційної (основної) діяльності суттєво відрізняється управління витратами суб’єкта господарювання, пов’язаними з інвестиційною та фінансовою діяльністю. Слід за­значити, що формування та оптимізація витрат суб’єкта господа­рювання є складовим елементом аналізу та оцінювання інвести­ційної привабливості проектів у рамках управління інвестиціями (див. розділ 8 «Управління інвестиціями»), У свою чергу, абсо­лютна величина та структура витрат по фінансовій діяльності суб’єкта господарювання визначаються політикою такого під­приємства щодо структури капіталу і детально розглядаються у розділі 7 «Вартість та оптимізація структури капіталу».