Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значитель­ной степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум [11; 13].

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной по­требности — не единственное необходимое условие мотивации че­ловека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно при­ведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким обра­зом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероят­ности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смо­гут продвинуться по службе.

Модель мотивации по В. Вруму приведена на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Модель мотивации по В. Вруму

Из рис. 3.3 видно, что мотивацию человека к труду определяют три взаимосвязанных фактора.

1. Ожидания желаемого результата от затраченных допол­нительных усилий (затраты - результат).

Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополни­тельные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит вы­сокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с ми­нимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчи­тывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым резуль­татам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми ре­зультатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты — ре­зультат" может и не быть из-за неправильной самооценки работни­ка, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения постав­ленной задачи.

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (ре­зультат- вознаграждение).

Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожи­дать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность бу­дет высоко оценена руководством, он получит продвижение по служ­бе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми ре­зультатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой дея­тельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что до­полнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного вознаграждения за это мала, он может й не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые ре­зультаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения.

Валентность — это степень привлекательности реально получа­емого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и желания относительно возна­граждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на прод­вижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабе­вать.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначитель­но влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты тру­да — низкими.

Практические рекомендации менеджерам по применению теории ожиданий:

1. Поскольку люди имеют различные потребности, то они по-раз­ному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство органи­зации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребно­стями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации.

2. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и возна­граждением. Вознаграждать подчиненных следует только за эффек­тивную работу.

3. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, бу­дет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то про­изводительность скорее всего будет низкой.

4. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемо­го для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.

5. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия ра­ботников.

Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотно­сят цели организации и индивидуальные задания с собственными по­требностями и определяют их личную привлекательность, но и оцени­вают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.