Теория Л. Портера — Э. Лоулера

В 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную про­цессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости [19]. Модель этих авторов, со­гласно которой достигнутые результаты зависят от затраченных со­трудником усилий, его способностей, а также сознания им своей роли приведена на рис. 3.5. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что прило­женные усилия действительно повлекут за собой вполне определен­ный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотноше­ние между вознаграждением и результатами.Для того чтобы лучше понять механизм мотивации по модели Л. Портера — Э. Лоулера, рассмотрим ее по элементам. Цифро­вые обозначения в скобках соответствуют нумерации элементов на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Модель Л. Портера — Э. Лоулера

Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех пере­менных: затраченных усилий (3), способностей и характера челове­ка (4) и осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознагражде­нием (2).

Достижение требуемых результатов (б) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполнен­ной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, _;а также внешние вознаграждения (8) — похвалу руководителя, пре­мию, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью (6) и внешними воз­награждениями (8) означает, что возможна связь между результатив­ностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждени­ями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждени­ями, воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознагра­ждения.

Удовлетворение (10) — это результат внешних и внутренних воз­награждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение явля­ется мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера — Э. Лоу-лера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

Справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворе­ния, а не следствием его, подтверждают исследования.

Теория Л. Портера — Э. Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она по­казывает также, насколько важно объединить такие понятия, как уси­лия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и вос­приятие в единую теорию мотивации.

Установлено, что только при наличии определенных условий по­вышение заработной платы стимулирует повышение производитель­ности труда. Первое состоит в том, что люди должны придавать за­работной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработ­ной платой и производительностью и в то, что повышение производи­тельности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.

Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами. Однако исследования показали, что менеджеры часто оценивают затра­ченные работником усилия исходя из его стажа и времени, проведен­ного на работе, а вовсе не из достигнутых результатов.

Для установления связи между заработной платой и достигаемы­ми трудовыми результатами Э. Лоулер предложил разделить зара­ботную плату работника на три части. Одна ее часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в организации аналогичные обязанности, должны получать за это оди­наковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее размер автоматически регулируется. Размер третьей части заработной платы варьируется для каждого работника и зависит от достигнутых им результатов в предшествую­щий период. Для плохого работника он должен быть минимальным, для хорошего — максимальным: примерно как первые две части •вместе взятые. Размер третьей части заработной платы может ме­няться в зависимости от результатов, достигнутых работником в пред­шествующий период.

Оклад (первые две его части) может увеличиваться только в свя-зи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работ-ника, выслугой лет и повышением стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная человеком часть заработной платы (третья) может изменяться и весьма резко. Поэтому если результативность труда работника снижается, то уменьшается и заработная плата вследствие уменьшения ее переменной части. Таким образом, производительность труда влечет за собой изменения в оплате.