Опыт Соединенных Штатов Америки.

Мировой опыт управления качеством

Японский опыт

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Первоначально ра­боты в области повышения качества продукции развертывались в направлении более широкого применения методов конт­роля качества.

Особое место при этом в начальный период отводи­лось статистическим методам контроля и «Закону о промышлен­ной стандартизации», принятому в 1949 г. К середине 50-х годов в сфере внедрения статистических методов контроля и во всей сфере контроля были достигнуты существенные успехи, но при этом вы­явились недостатки: принципы стандартизации в производстве реализовывались формально; существовало сильное противодействие в сфере производства внедрению передовых методов контроля и статистических методов, в частности руководители фирм крайне мало уделяли внимания вопросам контроля качества продукции.

Но решение этих проблем за довольно короткий срок было весьма успешным, за счет объединения национальных традиций и достижений новейших научных разработок в области управления качеством. Большую роль сыграло приглашение американских специалистов для прочтения курса лекций. Например, существенный вклад в «японское чудо» внес Э. Деминг, ко­торый в 1950 году начал внедрение системы комплекс­ного управления качеством на японских предприятиях.

Большую помощь Демингу оказывали японские специ­алисты: например, профессор Каору Ишикава предло­жил идею кружков качества. В апреле 1962г. вышел первый номер журнала «Конт­роль качества для мастера», одним из основных авторов которого был Ишикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприяти­ях кружки контроля качества. В журнале были обоснованы прин­ципы работы этих кружков и выдвинуты три главные цели:

1) вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия;

2) на основе уважения к человеку создавать достойную и ра­достную обстановку на рабочих местах;

3) создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.

Призыв журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 г. заре­гистрирован первый кружок качества на заводе государственной телефонно-телеграфной компании «Нихон дэндэн кося» в г. Масцуяма. В мае 1963 г. состоялся первый съезд кружков качества (г. Сэндай). В съезде участвовали 149 человек; были заслушаны 22 док­лада, а в работе четвертого съезда, проходившего в 1964 г. в г. Нагоя, уже приняли участие 563 участника и были заслушаны 92 доклада. С самого начала в основу организации кружков качества был поло­жен принцип добровольности. И хотя на начальном этапе создание кружков качества в промышленных компаниях встретилось со зна­чительными трудностями и потребовало серьезных организацион­ных усилий и немалых затрат, к началу 1965 г. в Японии было за­регистрировано 3700 кружков. В 1966 г. японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Европейской организации контроля качества. В настоящее время в Японии за­регистрировано свыше 300 тыс. кружков качества.

Кружки качества — добровольные объединения ра­ботников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совер­шенствованию качества. Обычно такие кружки имеют девиз («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

• добровольность участия;

• регулярность собраний;

• конкретность решаемых проблем;

• выявление, изучение и оценка проблем качества в ходе обсуждения.

Значимость деятельности кружков качества для фирмы состоит в следующем:

• укрепляются связи между сотрудниками фирмы;

• выявляются мероприятия по сокращению затрат;

• члены кружка занимаются самообучением.

Конец 50-х годов XX века в Японии ознаменовался повсемес­тным проникновением в промышленность всестороннего внутри­фирменного контроля качества, который предусматривал проведе­ние контроля со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от ра­бочих, мастеров и кончая руководством. Иными словами, разработан­ная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движе­ние.

Руководство японских фирм особое внимание уде­ляло обучению рабочих и мастеров, в первую очередь — статистическим методам контроля качества, чем обес­печило вовлечение в деятельность по обеспечению ка­чества непосредственных участников производственно­го процесса, а позже — всех сотрудников фирмы. В дальнейшем оно превратилось в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудя­щихся уважительного отношения к потребителю и стремление к ка­чественным результатам своего труда.

Теоретический и практический опыт комплексного управле­ния качеством на предприятиях Японии успешно сочетался с изве­стной системой «Канбан», что в переводе на русский язык означает «карточка», а по существу — «точно в срок». Эта система или ее эле­менты стали широко использоваться не только в Японии, но и в других странах.

К началу 80-х годов японская система управления качеством установи­ла четырехуровневую иерархию качества (рис. 10), в которой угадывается основной принцип будущей кон­цепции TQM — ориентация на удовлетворение теку­щих и потенциальных запросов потребителей.

Рис. 10. Японская модель иерархии качества

На японских предприятиях популярна програм­ма «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каж­дый рабочий НЕ ДОЛЖЕН:

1) принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2) создавать условия для появления дефектов;

3) передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4) вносить изменения в технологию;

5) повторять ошибки.

На сегодняшний день японское управление качеством использует семь принципов.

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы.

2. Использование статистических методов контроля качества.

3. Создание системы мотивации.

4. Поощрение обучения, повышения квалификации.

5. Организация кружков качества.

6. Создание команд специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы.

7. Превращение проблемы обеспечения качества в об­щенациональную задачу.

Обобщая японский опыт по управлению качеством, к основ­ным его особенностям можно отнести:

♦ воспитание у каждого изготовителя исключительно уважи­тельного отношения к заказчикам и потребителям (прак­тически культа потребителя как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);

♦ реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;

♦ участие всех подразделений и работников в обеспечении и управлении качеством;

♦ непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;

♦ эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции и сферы услуг;

♦ использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством;

♦ широкое применение при обеспечении и управлении каче­ством передовых методов контроля качества, включая ста­тистические, при приоритетном контроле качества произ­водственных процессов;

♦ создание и реализация глубоко проработанных комплекс­ных программ по контролю качества и оптимальных пла­нов по их выполнению;

♦ наличие в сфере производства высококачественных средств труда;

♦ наличие исключительно развитой системы пропаганды зна­чения высококачественной продукции и добросовестного труда;

♦ сильное влияние со стороны государства на принципиаль­ные направления повышения уровня качества и обеспече­ния конкурентоспособности продукции.

Опыт Соединенных Штатов Америки.

Во время и после Второй мировой войны США получили экономическое преимущество на рынке товаров широкого потребления, т.к. их территорию не затронули военные действия, тогда как почти вся промышленность Европы и некоторых азиатских стран была уничтожена.

Американские корпорации сосредоточились на постоянном увеличении объёмов производства, при этом решение проблем качества ограничивалось контролем продукции и, так называемыми, протекционисткими методами: тарифами, квотами, пошли­нами, защищающими американскую продукцию от конкурентов. 20 — 25% всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Если прибавить к этому затраты на ремонт или заме­ну дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и по­пали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30% и более.

Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Он делал то, что ему говорили, и если был плохим работником, его увольняли.

Многие американские специалисты в области качества не находили применение своим знаниям и уезжали работать в Японию. В результате американский бизнес в 1970—1980-х годах столкнулся с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, предложивших на рынок высококачественные товары по низким ценам.

В 80-е годы XX века в Америке сложилась ситуация, когда стало ясно, что повысить конкурентоспособность национальной продукции возможно лишь за счет решения проблем качества. Повысить уровень качества или ока­заться в проигрыше — другой альтернативы для американской про­мышленности не существовало.

Позднее, в 1987 г., один из наиболее известных американских специалистов по качеству Харрингтон назвал этот период «Боль­шой войной 80-х годов, представляющей собой не военные дей­ствия, а промышленную войну, и трофеями в этой войне являются потребители во всем мире».

Америка начала заново открывать для себя своих специалистов. Например, имя Э.Деминга, давно признанного Японией, впервые широко прозвучало в июне 1980 года в документальном фильме компании NBC. Режиссер этого фильма К.Мэйсон после общения с 80-летним Демингом сказала: «Вот человек, у которого есть ответ, он находится в пяти милях от Белого дома и никто не желает говорить с ним». Буквально на следующий день телефон офиса Деминга, расположенного в полуподвальном помещении, разрывался от звонков с просьбами спасти компанию от надвигающегося кризиса. В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособ­ность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена фило­софия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего (тотального) качества, мгновенно ставшие бестселлерами.

В США стали четче представлять проблему качества. Было решено возвести в ранг государственных такие проблемы, как:

1) мотивация рабочих;

2) кружки качества;

3) статистические методы контроля;

4) повышение сознательности служащих и управляющих;

5) учет расходов на качество;

6) программы повышения качества;

7) материальное стимулирование.

Центральной проблемой в области качества является удовлетво­рение требований заказчиков (потребителей). Причем каждый рабочий на конвейере рассматривается как потребитель продукции предыдущего, т.е. у качества «появляется лицо».

К середине 1980-х г. результаты усилий американский корпо­раций, направленных на повышение качества своей работы, помог­ли восстановить веру потребителей в американскую продукцию.

Конгресс США учредил национальные премии имени Маль­кольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повыше­ния качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный день качества.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

♦ жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

♦ внимание к процессу планирования производства по объем­ным и качественным показателям, административный кон­троль за исполнением планов;

♦ наличие четко оформленных систем управления качеством;

♦ совершенствование управления фирмой в целом.

Европейский опыт

Движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества в Европе осо­бенно активно началось в 80-х годах XX века.

До 1980-х годов европейский менеджмент качества сводился, в основном, к кон­тролю; затем началась целенаправленную деятель­ность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, что потребовало определение единых требований к системам качества. Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособнос­ти продукции европейских стран. Для реализации такой стратегии потребова­лись:

1) единые законодательные требования (директивы);

2) единые стандарты;

3) единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма
соответствует требованиям рынка.

В этой связи национальные стандарты на сис­темы качества были приведены в соответствие со стандартами ISO-9000 и их европей­скими аналогами —EN-29000.

В 1985 году была введена маркировка продукции, образованы Европейский комитет по оценке и сертифи­кации систем качества и Европейский координацион­ный совет по испытаниям и сертификации.

Европейский рынок ставит серьезные задачи перед фирмами других стран, намеревающимися попасть на него. Именно в Европе были основаны три ведущие организации, зани­мающиеся сертификацией на соответствие ИСО 9000 — TUV Cert, DNV, Lloyd register.

В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК).

Область деятельности Европейского фонда управления качеством:

1. Поддерживать руководство западноевропейских компаний в ускорении процесса создания качества для достижения преиму­щество всеобщей конкуренции.

2. Стимулировать и, где это необходимо, помогать всем сег­ментам западноевропейского сообщества принимать участие в де­ятельности по улучшению качества и укреплению культуры евро­пейского качества.

ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 года присуждается лучшим фирмам.

С 1995 года по инициативе Европейской организации по качеству и Европейского фонда управления качеством проводится Европейская неделя качества.

Отличительными особенностями европейского подхода к ре­шению проблем качества являются:

♦ законодательная основа для проведения всех работ, связан­ных с оценкой и подтверждением качества;

♦ гармонизация требований национальных стандартов, пра­вил и процедур сертификации;

♦ создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по серти­фикации продукции и систем качества, аккредитации лабо­раторий, регистрации специалистов по качеству и т. д.

Основные черты мировых систем качества

Таблица 5