Структурная организация деловой беседы

Проведение беседы предполагает наличиеряда обязательных этапов: подготовительный этап; начало беседы; обсуждение проблемы; принятие решения; завершение беседы.

Подготовительный этап. В период подготовки к предстоящей беседе необходимо продумать вопросы ее целесообразности, условия и время ее проведения, подготовить необходимые материалы и документы.

Например, при выборе места проведения беседы полезно учесть следующие рекомендации специалистов: в своем кабинете вы будете чувствовать себя увереннее, если инициатива разговора исходит от вас. В кабинете своего собеседника вам будет легче решать вопросы, по которым вы занимаете объективно более выгодную позицию. Если необходимо выработать совместное решение, программу совместных действий, имеет смысл назначить встречу «на нейтральной территории», где ни одна из сторон не будет иметь преимуществ.

Начало беседы. Задачи, которые решаются в начале беседы, связаны, прежде всего, с установлением контакта с собеседником, созданием атмосферы взаимопонимания, пробуждением интереса к разговору. Именно от первых фраз каждого участника встречи зависит их дальнейшее отношение к предмету разговора и своему собеседнику как личности.

Перечислим ряд методов, использование которых эффективно в начале беседы:

• Метод снятия напряженности: использование личного обращения, комплиментов, шутки для установления более тесного контакта с собеседником.

• Метод «зацепки»: использование какого-либо события, сравнения, личного впечатления, анекдота или необычного вопроса, позволяющих образно представить суть проблемы, обсуждению которой должна быть посвящена беседа.

• Метод стимулирования игры воображения: постановка в начале беседы множества вопросов по ряду проблем, которые должны рассматриваться в ходе беседы.

Метод «прямого подхода»: непосредственный переход к делу без какого-либо обсуждения – краткое сообщение о причинах, по которым назначена беседа, и быстрый переход к конкретному вопросу.

Основная часть беседы нацелена на сбор и оценку информации по обсуждаемой проблеме; выявление мотивов и целей собеседника; передачу запланированной информации. Успешному проведению этой фазы способствует владение техникой постановки вопросов, методами активного слушания и восприятия сведений и фактов.

Препятствиями к созданию откровенной, конструктивно-критической атмосфере деловой беседы могут быть:

- бестактное обрывание на полуслове;

- неоправданное решение собеседника возможности высказать свое мнение;

- навязывание мнения ведущего беседу;

- игнорирование или высмеивание аргументов собеседника;

- грубая реакция на высказывание партнерами противоположных точек зрения;

- подтасовка фактов;

- необоснованные подозрения, голословные утверждения, окрики за критику;

- давление на собеседника голосом, манерами.

Заключительная часть беседы служит своеобразной общей ее оценкой. Успешно завершить беседу - значит достигнуть заранее намеченные цели. Задачами этого этапа являются: подведение итогов по достижению цели; стимулирование собеседника к выполнению намеченной деятельности; поддержание в случае необходимости в дальнейшем контакта с собеседником.

Важно отделить завершение беседы от других ее фаз; для этого используются выражения типа: «Давайте подведем итоги» или «Мы подошли к концу нашей беседы».

Деловое совещание

Деловое совещание -форма организованного, целенаправленного взаимодействия, связанная с принятием решений группой заинтересованных лиц

Совещания занимают значительную часть рабочего време­ни менеджера. При этом, чем выше положение человека в организации, тем чаще ему приходится принимать участие в совещаниях. Между тем большинство людей испытывает острую неприязнь к этому виду профессиональной деятельности. Она вызвана крайне низкой эффективностью большинства встреч и совещаний, что объясняется незнанием простей­ших принципов подготовки и проведения совещаний.

Деловое совещание-это деятельность, связанная с принятием решений группой заинтересованных лиц. Соответственно на организацию совещания влияют такие особенности группового поведения, как распределение статусов и ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление и т.п.

Проводить совещанияцелесообразно, когда необходимо:

- довести информацию до нескольких сотрудников одновременно;

- коллегиально принять решение;

- достигнуть согласия с решением путем вовлечения со­трудников в его обсуждение;

- использовать совещания для профессионального роста сотрудников.

Соответственно, проводить совещаниянецелесообразно, когда:

- информация может быть распространена в письменной форме или устно по телефону;

- решение уже принято;

- нет времени на коллегиальное обсуждение решения.

Условия успеха совещания:

1. Руководитель должен выработать собственное мнение по поводу решения проблемы и заранее продумать тактику ведения совещания.

2. Приглашённые должны быть заранее оповещены о повестке совещания для того, чтобы заранее обдумать проблему и прийти на совещание со своими предложениями. Среди приглашённых должны быть:

- те, кто готовил информацию (специалисты, эксперты);

- те, кого касается проблема;

- те, кто предположительно будет исполнять решение.

3. Совещание должно быть хорошо организовано, чтобы не возникало споров и конфликтов, так как возможно, что каждый присутствующий будет отстаивать свою точку зрения.

4. Необходимо выслушать мнение всех присутствующих, причём снизу-вверх по служебной иерархии.

5. Результатом совещания должно быть решение, одобренное большинством участников (должен быть найден компромисс).

Совещания бывают разных типов: для обмена информаци­ей, для формулировки проблем, для решения проблем, для принятия решений.

Рисунок 1. Процесс организации совещания

Виды деловых совещаний

Деловые совещания классифицируются по следующим критериям:

1. По принадлежности к сфере общественной жизни: деловые административные, научные или научно-технические (семинары, симпозиумы, конференции, съезды), собрания и заседания политических, профсоюзных и других общественных организаций, объединенные совещания;

2. По масштабу привлечения участников: международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные, внутренние (в масштабе одной организации илиее подразделений);

3. По месту проведения: местные, выездные;

4.По периодичности проведения: регулярные, постоянно действующие (собираются периодически, но без устойчивой регулярности);

5. По количеству участников: в узком составе (до 5 человек), в расширенном составе (до 20 человек), представительные (более 20 человек).

6. По целям проведения: инструктивные, оперативные (диспетчерские), проблемные.

Цели инструктивных совещаний- передача необходимых сведений и распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений.

Цели оперативных (диспетчерских) совещаний - получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2–3 дней.

Цели проблемных совещаний– поиск наилучших решений определенной проблемы в кратчайшие сроки.

В управленческой практике совещания обычно ведет руко­водитель. Это обстоятельство часто снижает их эффектив­ность, поскольку руководителю приходится играть три роли одновременно: он является и средоточием власти, и орга­низатором процесса обсуждения, и несет ответственность за результаты совещания. Анализ роли руководителя на совещании привел к разра­ботке метода фасилитации.

Фасилитаторство означает ис­пользование третьей, нейтральной стороны, непредвзято относящейся к обсуждаемому вопросу, для осуществления такого процесса, который повысит вероятность выработки взаимоприемлемого соглашения.

Фасилитатор - специалист по организации процесса взаимодействия участников совещания.

Фасилитатор может быть полезен, в частности

- при проведении встреч, направленных на разрешение спорных воп­росов или конфликтов;

- при проведении встреч, направленных на установления отношений парт­нерства;

- при проведении внутриорганизационных и многосторон­них встреч, когда ситуация, в которой кто-либо из уча­стников имеет большую власть, чем другие, и существует риск подавления ими мнения остальных участников.

Переговоры

Переговоры –коммуникация между сторонами для достижения своих целей, при которой каждая из сторон имеет равные возможности в контроле ситуации и принятии решения.

Функции переговоров:

1) поиск совместного решения проблемы;

2) информационная функция

3) коммуникативная функция

4) регулятивная функция

5) пропагандистская функция

6) решение собственных внутренне- и внешнеполитических задач

В целом же следует отметить, что любые переговоры многофункциональны и предполагают одновременную реализацию нескольких функций. Но при этом функция поиска совместного решения должна оставаться приоритетной.

Виды переговоров:

Существуют две основные разновидности переговоров – позиционные и принципиальные:

- позиционные, стратегия которых ори­ентирована на спор о конкретных пунктах (позициях) в решении кон­фликтного вопроса. Например, спор о конкретных пунктах договора, спор о цене в процессе купли-продажи. Данную стратегию чаще называют по­зиционным торгом;

- принципиальные (или переговоры по существу) предпо­лагают максимальный учет интересов сторон и совместную выработку на этой основе общего соглашения.

Описанные выше две разновидности переговоров также могут проходить как:

- мягкие переговоры, когда стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу, что, в конце концов, приводит к принятию неэффективного для обеих сторон решения;

- жёсткие переговоры, т.е. настаивание любой ценой на своей, обычно крайней позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны.

Относительно других классификаций переговоров, то они могут различаться по числу и уровню участников, по кругу обсуждаемых вопросов, по механизмам принятия решений, продолжительности, регулярности проведения, степени официальности и обязательности исполнения принимаемых решений.

Стадии переговоров:

1. Подготовка к переговорам;

2. Переговорный процесс;

3. Завершение переговоров и анализ их результатов.

Подготовительный этап включает информационную и организационную подготовку.

Информационная подготовка включает:

1) анализ проблем, диагноз ситуации;

2) формирование общего подхода к переговорам, их целей, задач, позиций;

3) прогноз развития ситуации, определение возможных вариантов решения;

4) подготовку предложений и их аргументацию, составление необходимых документов.

Организационная подготовка включает:

1) определение состава делегации и ее руководителя.

Типичная ошибка для российских участников переговоров - слишком большой количественный состав делегаций;

2) установление рабочие отношений с предполагаемым партнером: демонстрация заинтересованности в участии в переговорах, запрос (если необходимо) дополнительной информации (например, технической документации).

3) согласование с партнером организационных моментов предстоящих переговоров (уровень ведения переговоров (кто глава делегации: руководитель предприятия, его заместитель и т. д.?), место проведения переговоров, количественный состав делегации (сколько человек примет участие в переговорах?).

4) внесение предложений по повестке дня (какие вопросы и в какой последовательности вы намерены обсуждать).

Важно также обратить внимание на тактическую подготовку, которая сориентирована на выбор методов и способов ведения переговоров, распределение ролей между участниками команды, на отладку рабочих, деловых отношений с партнером.

Процесс переговоров

Рассадка: глава делегации садится в центре, напротив него - глава партнерской делегации; справа от главы - второе лицо в делегации, слева – переводчик (при необходимости).

Непосредственно беседа

Первый этап - уточнение интересов, позиций, целей и т. д. участников переговоров. (Внимание: как бы хорошо ни была проведена подготовка, всегда остается ряд невыясненных моментов).

Второй этап - обсуждение позиций; главное на этом этапе - аргументация предлагаемых решений.

Третий этап - согласование позиций. Целесообразно сначала согласовать общие контуры соглашения (выработать общую формулу), затем обсудить детали. Эта тактика экономит время. На заключительном этапе стороны приступают к редактированию текста.

Рекомендации по проведению беседы:

- спокойный тон, даже в том случае, если партнер раздражен или агрессивен, необходимо внимательно выслушивать собеседника до конца, не перебивая;

- через 5–7 минут после начала подается чай, кофе;

- через час беседы чай, кофе предлагается вторично;

- по окончании переговоров (подписания протокола о намерениях, контракта, договора) устраивается протокольное мероприятие (например, прием).

Анализ результатов переговоров.

В частности необходимо проанализировать:

1) какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров;

2) какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались;

3) что не было учтено при подготовке к переговорам, почему;

4) какие возникли неожиданности в ходе ведения переговоров;

5) каково было поведение партнера на переговорах;

6) какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах.

Целесообразно по окончании переговоров подготовить отчет об их проведении, в котором дать анализ итогам и ходу переговоров.

В случае возможного срыва выполнения договоренностей, необходимо заранее поставить партнера в известность, предложив варианты компенсации (если они не оговорены в договоре).

Тактики ведения переговоров

Тактика переговоров - набор конкретных действий (в том числе речевых), которые совершаются в определенном порядке и в определенные сроки для достижения промежуточных целей переговоров.

Например, возможно использование следующих тактических приемов:

1. Постепенное повышение сложности решаемых вопросов, когда сначала партнерам предлагают решить менее важные, менее проблемные вопросы, на которые довольно легко получить положительный ответ. Это создает благоприятный психологический климат, показывает, что проблема решаема. Далее следует поиск «общей зоны решений» и «общей формулы решений». Чтобы добиться от партнера соглашения по менее важным вопросам, можно «разложить» проблему на составляющие и добиваться соглашения по каждому элементу. Положительное решение ряда легких вопросов помогает убедить партнера в том, что решаемы и более сложные проблемы.

2. «Пакетирование» предложений, когда малопривлекательные предложения увязываются с рядом привлекательных и предлагаются партнеру, заинтересованному в быстрой реализации последних. Такая тактика ускоряет договоренность и дает приоритет инициатору пакета предложений.

3. Тактика постепенных уступок; эта тактика не обязательно ослабляет позицию партнера. Согласие пойти на уступку скорее рассматривается как желание избежать затруднений для обеих сторон.

Методы ведения переговоров:

1. Вариационный метод может быть реализован на подготови­тельном этапе переговоров. Он заключается в распределении предпо­лагаемого результата на:

- идеальное решение проблемы;

- оптимальное решение и то, какими аспектами в решении пробле­мы можно пренебречь;

- вынужденное решение иего сроки;

- предложение партнера, которое обязательно следует отклонить.

Все эти варианты продумываются заранее, как и варианты страте­гии при каждом из них.

2. Метод интеграции целесообразно использовать в том случае, если партнер не отступает от своих узких интересов, ведет по­зиционный торг.

При использовании этого метода главное — убедить партнера в не­обходимости учета общественных взаимосвязей, потому что они сулят взаимную выгоду. Метод интеграции, как и метод уравновешивания, требуют от общающихся высокого уровня лингвистической компе­тентности, свободного использования тактик и приемов убедительной речи при соблюдении ортологических и этических норм.

3. Метод уравновешивания сосредоточивает внимание участни­ков переговоров на пристальном анализе системы контраргументов партнера. К этому методу обращаются в двух случаях. На подготовительном этапе, когда смоделировать ход перегово­ров невозможно без анализа позиций партнеров, и в ходе переговоров, когда партнер «тянет время», не хочет рисковать или недостаточно компетентен.

Фаза переговоров, требующая обращения к методу уравновеши­вания, может быть переломной, решающей. Принцип его примене­ния – четкая эмоциональная и информационная реакция на контра­ргументы партнера с использованием цифр, фактов, результатов рас­четов и т.д.

4. Компромиссный метод проявляется в готовности партнеров учиты­вать интересы друг друга и идти на уступки. Это предполагает отказ от исходных требований и формулировку новых.

Сложность компромиссного метода, с одной стороны, заключается в том, что предлагаемое компромиссное решение может превышать полномочия и компетенцию участника и вызывать так называемое ус­ловное соглашение. С другой стороны, сложности метода обусловлены психологически: продвижение к решению вопроса на основе уступок требует от представителей фирм с несовпадающими интересами ко­лоссального терпения в преодолении инерции упорства.