Типы организационной культуры

Профессором Ч. Хэнди была разработана модель, различа­ющая четыре типа организационной культуры[8].

В основу этой модели было положено определение основ­ных составных частей организационной культуры, а именно сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руко­водство, как нужно премировать и контролировать работни­ков, какова степень требуемой формализации, какое сочета­ние послушания и инициативы требуется от подчиненных, какое значение придается соблюдению времени работы, одежде или личным странностям, существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты.

Рассмотрим более подробно основные типы организационной культуры.

Культура власти. Она зависит от центрального источни­ка власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде концентрических волн. Основными чертами культуры власти в организации являются:

· централизованный контроль через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма;

· решение проблем осуществляется по большей части на и^пиве баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе;

· быстрое реагирование на события;

· сильная зависимость от принятия решений людьми из центра;

· власть на основе силы ресурсов с некоторыми элемен­тами ее персонализации;

· оценка выполнения заданий на основе результатов.

Таким образом, культура власти опирается на отдельные личности, а не на советы. Чтобы хорошо уживаться с культу­рой власти, служащий должен быть ориентирован на силу, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, ориентиро­ваться на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию. Пример культур власти можно обнаружить в небольших предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами.

Культура роли. Этот тип организационной культуры характеризуется:

· наличием строгих функциональных и специализированных участков, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху;

· высокой степенью формализации и стандартизации;

· регулированием деятельности и функциональных областей и их взаимодействия на основе определенных правил и процедур, определяющих разделение работы и власти, способы связи и разрешения конфликтов между функциональны­ми участками;

· зависимостью эффективности этой культуры от рацио­нального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей;

· основным источником силы является сила положения.

Организация с ролевой культурой наиболее успешно действует в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, с длительным жиз­ненным циклом продукта. Ролевая культура преобладает гам, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Основными положительными моментами ролевой культу­ры для служащего являются:

• защищенность и возможность стать компетентным специалистом;

• исполнительность в определенных пределах поощряет­ся по соответствующей шкале оплаты;

• возможность продвижения по службе внутри функцио­нальной области.

Следует заметить, что эта культура является менее эффек­тивной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Этот тип культуры в большей степени подходит менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад.

Культура задачи. Эта культура ориентируется на проект или работу. В качестве примера такой культуры можно привести организацию с матричной структурой управления.

Отличительными особенностями культуры задачи явля­ются следующие:

· основное внимание уделяется скорому завершению работы;

· организация пытается соединить соответствующие ре­сурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу;

· культура зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудни­ка с целями организации;

· приоритет отдается результату команды, а не индивиду­альным целям, положению и стилевым различиям;

· влияние базируется больше на силе эксперта, специа­листа, а не на силе, положении или масштабе личности.

Положительными сторонами культуры задачи являются:

• хорошая адаптируемость, поскольку группы, проект­ные бригады или специальные комиссии, созданные для дос­тижения определенных целей, могут быть переформированы, распущены или оставлены;

• быстрая реакция на изменения рынка, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения;

• высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы.

Основным недостатком культуры задачи является наличие трудностей в управлении большой подвижной организацией, связанных с созданием рациональной структуры. Основной контроль в организациях с данной культурой остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы. Руководство также сохраняет незначитель­ный каждодневный контроль за работой, не нарушая нормы культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В про­тивном случае высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руково­дители группы могут начать конкурировать за эти ресурсы, используя политическое влияние. В результате таких действий мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, ког­да ограничены ресурсы или организация функционирует плохо.

Данный тип культуры подходит для большинства средних менеджеров, которые предпочли бы работать в организации, где акцент делается на группы, возможности специалиста, вознаграждение по результату и объединение личных и груп­повых целей.

Культура личности. В этой культуре личность находится в центре, т.е. организация существует только для обслужива­ния и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению их интересов без какой-либо цели. Лишь не­многие организации могут существовать с таким видом культуры. Как правило, организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Кроме того, в рамках этой культу­ры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия.

Основными отличительными чертами культуры личности являются следующие:

· организация подчиняется личности и обязана своим су­ществованием этой личности;

· личность может покинуть эту организацию, но органи­зация не способна, как правило, исключить личность;

· влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста.

Примером организаций с таким типом культуры могут служить адвокатские конторы, творческие союзы и т.д.

Несмотря на то что организации с культурой личности встречаются редко, часто можно встреть людей, отдающих предпочтение личным интересам и подходящих под этот тип культуры, но работающих в более консервативных организа­циях. Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими людьми трудно управлять по следующим причинам:

· если человек является специалистом, ему легко найти другую работу;

· сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает;

· эти люди не признают силу экспертов и не подчиняют­ся силе принуждения;

· на них трудно повлиять силой личности;

· на них обычно не влияют групповые нормы и отноше­ния с коллегами.

Заметим, что в организации существует лишь одна лич­ность, способная оказывать некоторое давление на таких лю­дей. Это личность, контролирующая доступ к определенным средствам, поскольку в культуре личности людям также нужны средства для достижения своих целей.

В заключение следует отметить, что в одной организации могут сосуществовать два или более из вышеперечисленных типов культур.

Кроме того в организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры.

Доминирующая кулътура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации.

Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разре­шения. Они связаны с региональными особенностями и специфи­кой отдельных подразделений.

Различают вертикальные и горизон­тальные субкультуры. Когда производственное отделение конгло­мерата обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации (например, бухгалтерия или отдел сбыта) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. В принципе любая группа в организации может создать свою субкультуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс до­полнительные ценности, присущие только членам этой группы.

Также необходимо различать сильную и слабую культуру[5].

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые активно под­держиваются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоян­ной ротацией мнений (ценностей), имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей.