Концепция всеобщего менеджмента качества

На русский язык концепция, или философия TQM (Total Quality Management), чаще всего переводится как «всеобщее (всеобъемлющее, тотальное) руководство качеством» или «всеобщее управление качеством». Однако наиболее корректным следует считать перевод «всеобщий менеджмент качества», поскольку ни «руководство», ни «управление» не являются эквивалентом понятия «менеджмент».

Как новый научно-практический подход к обеспечению качества современная концепция TQM сложилась в начале 80-х годов под воздействием идей Шухарта, Деминга, Джурана, Фейгенбаума, Исикавы и японского опыта применения методологии CWQC. Однако при единстве идеологии, четко выраженной в названии концепции, в каждой стране она трактовалась по-своему, исходя из особенностей ее исторического развития и работ по менеджменту качества. Так, например, по свидетельству ряда специалистов-аналитиков, в США и Европе основной упор в TQM делался на культуре производства, а в восточных государствах – на статистических методах и групповой деятельности в области качества.

Первоначально многие западные компании разрабатывали элементарные модели TQM на собственном опыте и опыте других фирм. Т. Конти рассматривает их как модели первого поколения, поскольку они не имели надлежащей структуры и состояли из наборов факторов и характеристик, которые компания рассматривала как ключевые элементы всеобщего менеджмента качества. Эти элементы обычно акцентировали внимание на отношениях с потребителем, непрерывном усовершенствовании и вовлечении всего персонала в работы по обеспечению качества.

Второй вехой в развитии концепции TQM, согласно Т. Конти, было учреждение в 1987 г. национальной премии за качество США, известной под названием премии Малкольма Болдриджа. Положение о премии Болдриджа, содержащее многообразные критерии менеджмента качества на предприятии, представляет собой «модель TQM второго поколения». К этому следует добавить, что время учреждения премии Болдриджа совпало с введением стандартов ИСО серии 9000. Как показывает анализ, в стандартах ИСО (и прежде всего в ИСО 9004) нашли отражение многие подходы TQM, но и сами стандарты ИСО оказали несомненное влияние на последующее развитие концепции TQM. Таким образом, концепция TQM и концепция стандартов ИСО не только не противоречат и не исключают друг друга, а наоборот – взаимодополняют. Однако, если стандарты ИСО предназначены для регулирования отношений между производителем и потребителем, то концепция TQM предназначена только для внутренних нужд производителя. Концепция стандартов ИСО отвечает на вопрос, что делать для обеспечения качества, концепция TQM – как это делать. Важно, что обе концепции опираются на результаты более чем 30-летнего послевоенного мирового развития теории и практики работ в области менеджмента качества и обеспечения качества.

Учреждение премии Болдриджа, введение в 1991 г. Европейской премии за качество и знакомство в тот же период Запада с премией Деминга послужили толчком для создания во многих странах мира различных моделей TQM (часто называемых «моделями делового совершенства») и их использования для самооценки предприятий. Но уже сегодня закладываются основы для следующего – третьего этапа развития концепции TQM. По мнению некоторых специалистов, этот этап будет характеризоваться переходом от самооценки предприятий на соответствие внешним моделям TQM к созданию собственных (внутренних) моделей общего менеджмента предприятия, базирующихся на принципах TQM. Можно сказать, что это будет переход от фирменного менеджмента качества к качеству менеджмента фирмы.

Интерес к концепции TQM среди российских специалистов стал проявляться лишь в середине 90-х годов, что совпало с определенным оживлением работ по внедрению стандартов ИСО серии 9000. Таким образом, в отличие от зарубежной практики, когда применение TQM началось еще до применения стандартов ИСО, в России именно внедрение этих стандартов дало толчок изучению концепции TQM. Более чем десятилетнее отставание России от передовых стран мира представляется вполне закономерным, поскольку только сейчас в стране стали формироваться объективные условия для использования этой концепции.

Единого толкования концепции TQM на современном этапе ее развития не существует ввиду того, что оно варьируется в зависимости от особенностей применяющих ее стран. Вместе с тем фундаментальные принципы, на которых базируется концепция TQM, признаются всеми специалистами вне зависимости от того, где концепция применяется. К числу принципов относятся:

· ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;

· взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиком;

· непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;

· комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;

· смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль руководства);

· участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (качество – дело каждого);

· непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия;

· концентрация внимания не на выявлении, а на предупреждении несоответствий;

· отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах;

· оптимизация соотношения в триаде «качество–затраты–время»;

· обеспечение достоверности данных о качестве за счет приме­нения статистических методов;

· непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, «Кайзен», «Кайрио»).

Эти принципы определяют идейное содержание философии TQM, которая выдвигает качество как основной критерий оценки работы всего предприятия, трактует качество в его широком экономическом и социально-психологическом смысле, разрушает тезис о неизбежности противоречий между производителем и потребителем.

Если стандарты ИСО серии 9000 провозглашают достижение качества конечной целью, то концепция TQM рассматривает достижение качества как текущий процесс, где само движение столь же важно, как и конечная цель. Именно концепция TQM позволяет наиболее полно удовлетворять требования и запросы всех групп заинтересованных лиц, которые имеет предприятие, выступающее в роли поставщика.

Методы и средства TQM. Концепция реализуется на предприятии благодаря применению набора методов и средств. К настоящему времени в мировой практике накоплен и продолжает постоянно расширяться такой арсенал этих методов и средств, который дает возможность любому предприятию использовать их для внедрения концепции TQM с учетом специфических условий развития этого предприятия. К числу наиболее известных, получивших широкое распространение в мире, следует отнести:

· круг Деминга;

· семь простых статистических методов;

· концепция «Точно во время» (Just-in-Time);

· развертывание функции качества (QFD);

· анализ видов и последствий потенциальных отказов;

· методы экспериментального проектирования Тагути;

· программа «ноль дефектов» (ZD);

· группы качества;

· формирование корпоративной культуры;

· реинжиниринг процессов;

· поддержка жизненного цикла продукции (CALS);

· бенчмаркинг;

· модели делового совершенства и др.

Многие из перечисленных инструментов TQM изложены в предыдущих главах учебного пособия. Поэтому рассмотрим четыре последних.

Реинжиниринг (англ. reengineering – обновление) процессов – это радикальная перестройка основных процессов в ответ на потребности внутренних и (или) внешних потребителей для обеспечения стремительного повышения таких характеристик, как безопасность, качество, скорость поставки и потребительская ценность. Формирование концепции реинжиниринга относится к началу 90-х годов.

Зачастую несоответствие качества продукции связано не с недостатками системы качества на предприятии, а с несоответствием менеджмента предприятия. Наличие искусственно созданных барьеров между обособленными подразделениями организационной структуры предприятия не позволяет принципам TQM эффективно развиваться.

Для успешного реинжиниринга необходимо ломать многие традиционные приоритеты в области общего менеджмента предприятия, в частности, необходимо переходить:

· от ориентации на руководителя к ориентации на потребителя;

· от руководства рабочими к делегированию им полномочий, вплоть до передачи оборудования и материалов в собственность рабочих с правом принятия решений;

· от иерархической организационной структуры к плоскостной бригадной организации;

· от надзора за людьми и руководства ими к наставничеству, тренировке и лидерству;

· от погони за баллами к обучению;

· от повышенного внимания к финансам к переносу центра тяжести на операции;

· от вертикальной ориентации менеджмента к горизонтальной ориентации на процесс;

· от последовательных к параллельным технологическим операциям;

· от сложных процессов к простым непрерывным.

Разумеется, что столь резкое (радикальное) изменение приоритетов неизбежно приводит к глубокому изменению всей культуры предприятия и требует длительного времени.

Поддержка жизненного цикла продукции (Continuous Acquition and Life-Cycle Support – CALS). В дословном переводе аббревиатура CALS означает «непрерывность поставок продукции и поддержки ее жизненного цикла». Вторая часть определения CALS – «поддержка жизненного цикла» - заключается в оптимизации процессов обслуживания, ремонта, снабжения запасными частями и модернизации. Появление данной концепции в середине 80-х годов вызвано попытками производителей из разных стран повысить конкурентоспособность своей продукции за счет использования современного уровня развития информационных технологий. Главная цель CALS – снижение себестоимости, временных затрат и повышение качества за счет интеграции информации и автоматизации процессов ее обработки.

Рождение концепции CALS обусловлено развитием таких новых направлений науки и техники, как автоматизированное проектирование, управление производством, компьютеры для хранения и обработки информации, новые средства связи и др. Каждое их этих направлений в отдельности внесло революционные изменения во все виды человеческой деятельности, однакоих огромные возможности использовались не в полную силу. Причиной стало то, что разработчики современных средств автоматизации формировали свои собственные модели, которые нередко оказывались несовместимыми у партнеров по производству и эксплуатации техники. Отчасти эта проблема решалась увязкой различных систем автоматизированного проектирования (САПР) в интегрированные системы путем физического объединения баз данных, однако логическая увязка при этом отсутствовала, что приводило к фрагментации информации, многократному дублированию данных, невозможности интеграции различных информационно-управляющих систем.

Решение проблемы следовало искать на пути информационных представлений об изделиях и процессах, организации активного обмена согласованной информацией такого рода между партнерами. Так родилась концепция CALS.

В настоящее время разработано несколько комплексов международных стандартов, обеспечивающих возможность реализации CALS-технологий, например, ИСО 10303, ИСО 13584 и др.

С целью определения «правил игры» при создании глобальной информационной индустриальной инфраструктуры организовано Международное CALS-сообщество. Несколько лет тому назад Россия вступила в это сообщество. Однако Россия пока отстает в применении CALS-технологий от ведущих промышленных стран. Для преодоления этого отставания разработана Федеральная программа «Развитие CALS-технологий в России», которая предусматривает широкий комплекс масштабных организационных мер, начиная с исследований в области CALS-технологий и разработки соответствующих стандартов и кончая созданием специализированных кафедр по обучению CALS в ведущих вузах страны.

Бенчмаркинг (англ. benchmarking – опорная точка) – это поиск лучшей практики работ в промышленности, которая приводит к первоклассным результатам. Среди многих других методов менеджмента качества, появившихся в последние годы и быстро завоевавших признание, бенчмаркинг занимает особое место.

Содержание бенчмаркинга связано с действиями предприятия по сравнительной оценке своего состояния, производимой в случае, когда обнаруживается потребность в изменениях. Цель бенчмаркинга – сопоставление с успешно функционирующими предприятиями, причем не обязательно с прямыми конкурентами, и на основе этого определение собственных путей развития и возможностей для совершенствования.

В центре внимания методологии бенчмаркинга находится лучшая практика: процессы, методы, подходы. При этом могут учитываться как производительность, так и качество продукции; как деятельность предприятия в целом, так и в отдельных частях.

В поисках лучшей практики применяются три вида бенчмаркинга. Внутренний бенчмаркинг в крупных компаниях позволяет выявлять резервы для совершенствования путем сопоставления между собой дочерних фирм и отделений. При внешнем бенчмаркингепроизводится сравнение компании с другими подобными фирмами. Объектом сравнения может быть как прямой конкурент, так и похожая компания, действующая в другой стране или на другом рынке. При функциональном бенчмаркинге одна или несколько функций данной компании (производство, маркетинг, исследования и разработки и т. д.) сопоставляется с аналогичными функциями компании, лидирующей в данном направлении независимо от того, в какой отрасли она специализируется.

Бенчмаркинг позволяет предприятию внедрить лучшую практику работ в процессы своих подразделений, подвергшихся анализу. Бенчмаркинг мотивирует сотрудников, чье творчество необходимо для реализации его результатов. Бенчмаркинг прерывает сопротивление предприятия по отношению к изменениям: как показывает опыт, сотрудники более восприимчивы к новым идеям и их творческому воплощению, когда происхождение этих идей не было связано с собственной отраслью.

При бенчмаркинге возможны технологические прорывы, которые иначе не были бы замечены и поэтому не могли быть использованы в собственной отрасли. В этом смысле гораздо важнее выявить лучшую практику работ в промышленности саму по себе, чем концентрироваться на получении сравнимых характеристик по затратам.

Процесс бенчмаркинга предусматривает выполнение следующих действий: определение внутренних объектов для сравнения, выбор предприятия для сравнения, установление процедур и методов для сравнения, сбор и анализ полученных данных, выявление фактического уровня отставания от лучшей практики, оценивание перспектив внедрения предлагаемой лучшей практики на предприятии, представление результатов бенчмаркинга руководству и получение одобрения, разработка плана (программы) действий, реализация плана и оценивание его результатов.