Ключевые характеристики управления организацией

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Организационный уровень разработки и принятия решений	Принимаются на всех уровнях управления	Разрабатываются и контролируются на самом верхнем этаже управления. Нижестоящие уровни поставляют информации
Непрерывность процесса планирования и осуществления	В меньшей степени прерывисто, осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер	Прерывистость и системность процесса управления
Соотношение «жестких» или «мягких» проблем и решений	Преобладают «жесткие» (определенные проблемы)	Преобладание мягких проблем (характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий)
Количество рассматриваемых альтернатив решения	Небольшое количество альтернатив – решение проблем запрограммировано (проверено временем). Невысокий риск ущерба при ошибке	Максимальное количество альтернатив
Объем и тип необходимой управленческой информации	Источники информации стабильны. Качество и достоверность информации можно проконтролировать. Можно шире использовать машинную обработку информации	Большой объем информации из разнообразных источников
Временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий	Недели или месяцы	Длительные промежутки времени (3-5 лет)
Приоритетность решений	Для каждого функционального подразделения	Для всех уровней управления
Детализированность разработок	Более детализированы	Менее детализировано

Окончание табл. 6

Таблица 7

Долгосрочное и стратегическое планирование

Окончание табл. 7

2.5. Уровни стратегического управления

Стратегия как таковая необходима:

а) организации в целом,

б) отдельным ее макроподсистемам (функциональным составляющим: финансы, продажам, маркетингу, персоналу, научным исследованиям и т.д.);

в) отдельным подразделениям (предприятиям – филиалам, производственным, региональным представительствам и т.д.)

Таблица 8

Характеристика стратегий, разрабатываемых
на разных организационных уровнях компании

Окончание табл. 8

Контрольные вопросы

1. В чем состоит сущность идей школы дизайна и какой основной метод предлагают при разработке стратегии ее последователи?

2. На основе каких подходов рекомендуют разрабатывать стратегию последователи школы позиционирования?

3. Каков инструментарий, предлагаемой разработчикам стратегии основателями школы планирования, и в чем суть идей этой школы?

4. Из чего исходят сторонники школы обучения? В чем отличия данного подхода от концепции школы дизайна?

5. Каковы основные идеи школы власти?

6. Что объединяет идеи школы конфигураций и когнитивной школы?

7. Почему некоторые исследователи противопоставляют организационную культуру и стратегию?

8. Каковы понятия и предпосылки стратегического управления?

9. Каковы отличительные черты и концептуальные положения стратегии?

10. Каковы составляющие и уровни стратегического управления?

11. В чем отличие долгосрочного планирования от стратегического и стратегического управления от оперативного?

3. этапы и методологические особенности
разработки стратегии организации

3.1. Этапы разработки стратегии

3.2. Миссия организации – стратегическая установка

Миссия организации, или стратегическая установка – состоит в формулировке ответа на вопрос: в чем состоит конечный смысл деятельности организации?

Б. Карлофф отмечает, что содержание миссии фирмы определяется исходя из трех ключевых пунктов:

а) она должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;

б) в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения и запросов потребителей;

в) вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой организации, должны иметь четкий ответ.

Считается, что в миссии организации должны найти отражение следующие позиции (рис. 6).

Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов [2]. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей.

Вместе с тем описанный выше подход отражает только одну сторону миссии организации – ее внешнюю направленность. Ю.Н. Лапыгин [8] предлагает при разработке миссии использовать матрицу, в которой фиксируются положения миссии «вовне» (в окружающую среду) и «вовнутрь». Каждой из характеристик организации, представленной в матрице, присваивается ранг в зависимости от степени значимости ее для организации в целом и для формирования миссии в частности.

Правильно сформулированная миссия организации позволяет более глубоко осознать сильные и слабые стороны организации; обеспечить интеграции организационных единиц и способствовать их взаимодействию; проецировать позитивный имидж на партнеров, акционеров и инвесторов.

Для формирования умения формулировки миссии может быть использован шаблон, приведенный ниже [13].

Как видно из приведенного выше шаблона, его компоновка в целом соотносится с той структурой миссии, которая представлена нами на рис. 6.

3.3. Формирование целей организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели организации – это конкретизация отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.

В зависимости от периода, требуемого для достижения некоторого желаемого состояния, цели делят на краткосрочные и долгосрочные.

Стратегические цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ.

Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению и планированию.

Одни исследователи считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель – понимание цели как желательного состояния системы.

Другие исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания – понимание цели как направления развития.

В соответствии с первым подходом к целеполаганию можно выделить сферы установления целей, направления установления целей и показатели, которые позволяют оценить количественно достижение или недостижение соответствующей цели.

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели [3, с. 76] (таб. 9).

Таблица 9