Ключевые характеристики управления организацией

<2 3 456 7 8 >

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Организационный уровень разработки и принятия решений	Принимаются на всех уровнях управления	Разрабатываются и контролируются на самом верхнем этаже управления. Нижестоящие уровни поставляют информации
Непрерывность процесса планирования и осуществления	В меньшей степени прерывисто, осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер	Прерывистость и системность процесса управления
Соотношение «жестких» или «мягких» проблем и решений	Преобладают «жесткие» (определенные проблемы)	Преобладание мягких проблем (характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий)
Количество рассматриваемых альтернатив решения	Небольшое количество альтернатив – решение проблем запрограммировано (проверено временем). Невысокий риск ущерба при ошибке	Максимальное количество альтернатив
Объем и тип необходимой управленческой информации	Источники информации стабильны. Качество и достоверность информации можно проконтролировать. Можно шире использовать машинную обработку информации	Большой объем информации из разнообразных источников
Временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий	Недели или месяцы	Длительные промежутки времени (3-5 лет)
Приоритетность решений	Для каждого функционального подразделения	Для всех уровней управления
Детализированность разработок	Более детализированы	Менее детализировано

Окончание табл. 6

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Используемые человеческие ресурсы управления	Осуществляется средним и линейным управленческим персоналом	Осуществляется высшим управленческим персоналом (часто с привлечением консультантов)
Точность контроля и оценки	Неудачи достаточно легко анализировать	Последствия решений можно оценить со временем
Превалирующие интересы участников приятия решений	Может ориентироваться на локальные, частные цели (отдел, группа)	Решения подчинены корпоративным целям
Отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений	Невысокая степень риска. Неверные решения не носят катастрофического характера	Высокая степень риска. Последствия неверных решений могут быть катастрофичны для организации

Таблица 7

Долгосрочное и стратегическое планирование

Этапы	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование
Цель	Расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период	Достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон и компенсации слабостей компании
Задачи	Оптимизация расхода ресурсов на основе применения детерминированных математических моделей	1. Использование сильных сторон компании. 2. Компенсация слабостей компании. 3. Учет преимуществ внешней среды. 4. Учет угроз внешней среды. Поиск возможностей влиять на рыночные изменения в выгодном для себя свете Разработка и поиск методов

Окончание табл. 7

Этапы	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование
Методология	От настоящего к будущему	От будущего к настоящему и обратно в будущее
Оценка ресурсов организации Критерии эффективности управления	Рентабельность, прибыльность	Повышение адаптационной способности компании, повышение ее устойчивости под воздействием внешней среды

2.5. Уровни стратегического управления

Стратегия как таковая необходима:

а) организации в целом,

б) отдельным ее макроподсистемам (функциональным составляющим: финансы, продажам, маркетингу, персоналу, научным исследованиям и т.д.);

в) отдельным подразделениям (предприятиям – филиалам, производственным, региональным представительствам и т.д.)

Таблица 8

Характеристика стратегий, разрабатываемых
на разных организационных уровнях компании

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	· Достижение диверсификации, т.е. определение сфер деятельности (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) · Достижение синергетического (связанного) эффекта среди родственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество · Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов компании в наиболее перспективные области

Окончание табл. 8

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Деловая	Генеральные директора или руководители подразделений (решения принимаются руководством корпорации или советом директоров)	· Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ · Формирование механизма реагирования на внешние изменения · Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений (НИОКР, производство, финансы, продажи, закупки, персонал и т.д.) · Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании
Функциональная стратегия для каждого функционального направления определенной сферы деятельности: (производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансов, управления персоналом)	Руководители среднего звена (решения принимаются руководителем подразделения)	· Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделений · Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем (покупка материалов, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка, рекламные компании и т.д.), связанных с достижением целей подразделений

Контрольные вопросы

1. В чем состоит сущность идей школы дизайна и какой основной метод предлагают при разработке стратегии ее последователи?

2. На основе каких подходов рекомендуют разрабатывать стратегию последователи школы позиционирования?

3. Каков инструментарий, предлагаемой разработчикам стратегии основателями школы планирования, и в чем суть идей этой школы?

4. Из чего исходят сторонники школы обучения? В чем отличия данного подхода от концепции школы дизайна?

5. Каковы основные идеи школы власти?

6. Что объединяет идеи школы конфигураций и когнитивной школы?

7. Почему некоторые исследователи противопоставляют организационную культуру и стратегию?

8. Каковы понятия и предпосылки стратегического управления?

9. Каковы отличительные черты и концептуальные положения стратегии?

10. Каковы составляющие и уровни стратегического управления?

11. В чем отличие долгосрочного планирования от стратегического и стратегического управления от оперативного?

3. этапы и методологические особенности
разработки стратегии организации

3.1. Этапы разработки стратегии

3.2. Миссия организации – стратегическая установка

Миссия организации, или стратегическая установка – состоит в формулировке ответа на вопрос: в чем состоит конечный смысл деятельности организации?

Б. Карлофф отмечает, что содержание миссии фирмы определяется исходя из трех ключевых пунктов:

а) она должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;

б) в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения и запросов потребителей;

в) вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой организации, должны иметь четкий ответ.

Считается, что в миссии организации должны найти отражение следующие позиции (рис. 6).

Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов [2]. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей.

Вместе с тем описанный выше подход отражает только одну сторону миссии организации – ее внешнюю направленность. Ю.Н. Лапыгин [8] предлагает при разработке миссии использовать матрицу, в которой фиксируются положения миссии «вовне» (в окружающую среду) и «вовнутрь». Каждой из характеристик организации, представленной в матрице, присваивается ранг в зависимости от степени значимости ее для организации в целом и для формирования миссии в частности.

Правильно сформулированная миссия организации позволяет более глубоко осознать сильные и слабые стороны организации; обеспечить интеграции организационных единиц и способствовать их взаимодействию; проецировать позитивный имидж на партнеров, акционеров и инвесторов.

Для формирования умения формулировки миссии может быть использован шаблон, приведенный ниже [13].

Как видно из приведенного выше шаблона, его компоновка в целом соотносится с той структурой миссии, которая представлена нами на рис. 6.

3.3. Формирование целей организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели организации – это конкретизация отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.

В зависимости от периода, требуемого для достижения некоторого желаемого состояния, цели делят на краткосрочные и долгосрочные.

Стратегические цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ.

Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению и планированию.

Одни исследователи считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель – понимание цели как желательного состояния системы.

Другие исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания – понимание цели как направления развития.

В соответствии с первым подходом к целеполаганию можно выделить сферы установления целей, направления установления целей и показатели, которые позволяют оценить количественно достижение или недостижение соответствующей цели.

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели [3, с. 76] (таб. 9).

Таблица 9

<2 3 456 7 8 >

Дата добавления: 2021-07-22; просмотров: 332;