Управление конкурентоспособностью и пути ее повышения

Под конкурентоспособностью товара понимается совокупность его качественных и стоимостных характеристик, которая обеспечивает удовлетворение конкретной потребности покупателя и выгодно для покупателя отличает от аналогичных товаров – конкурентов.

Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению и утилизации продукции. Общая схема управления конкурентоспособностью представлена на рис. 6.1.

Главная цель управления является оценка конкурентоспособности, которая начинается с определения цели исследования:

· если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

· если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.

Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка: рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции; анализируются направления развития аналогичных разработок; рассматриваются сферы возможного использования продукции; анализируется круг постоянных покупателей.

Вышеизложенное подразумевает «комплексное исследование рынка». Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития. На основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.

Рис. 6.1. Схема управления конкурентоспособностью

При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.

Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.

Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различия между анализируемой продукцией и потребностью по данной группе параметров и позволяют судить о степени удовлетворения потребности по этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.

Результаты оценки конкурентоспособности используются для выработки вывода о ней, а также – для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности продукции для решения рыночных задач.

Однако факт высокой конкурентоспособности самого изделия является лишь необходимым условием реализации этого изделия на рынке в заданных объемах. Следует также учитывать формы и методы технического обслуживания, наличие рекламы, торгово-политические отношения между странами и т.д.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности решения:

· Изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции.

· Изменение порядка проектирования продукции.

· Изменение технологии изготовления продукции, методов испытания, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа.

· Изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части.

· Изменение порядка реализации продукции на рынке.

· Изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции.

· Изменение структуры и объемов покооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков.

· Изменение системы стимулирования поставщиков.

· Изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

В этом случае конкурентоспособность зависит от эффективности достижения цели конкуренции, которая может быть выражена скоростью, полнотой и другими критериями.

Основной инструмент конкурентной борьбы промышленных предприятий – их продукция, остальные инструменты (маркетинг и т.д.) направлены на усиление её конкурентоспособности, т.е. увеличение рынков сбыта. Предприятие без продукции конкурировать не может (физически нечем), продукция также не создаётся из ничего – её производит конкретное предприятие. Поэтому рассматривать конкурентоспособность продукции и предприятия отдельно нельзя, они находятся в диалектическом единстве.

Таким образом, естественный системообразующий элемент системы конкурентоспособности – продукция. Она непосредственный предмет конкуренции предприятий, объёмы её сбыта являются целью в условиях конкуренции.

По результатам конкурентной борьбы за рынок сбыта конкурентоспособность продукции предприятия может быть определена отношением занимаемых долей рынка

Ксп_1/2 = V₁/ V₂, (6.1)

где Ксп_1/2 – конкурентоспособность продукции первого предприятия относительно продукции второго; V₁ и V₂ – соответственно доли рынка продукции первого и второго предприятий.

Из формулы (6.1) видно: чем больше доля рынка продукции предприятия, тем оно конкурентоспособнее. Идеальный вариант – доля рынка 100%, конкурентоспособность продукции предприятия абсолютная, конкурентов нет. Наихудший вариант - доля рынка 0%, продукция предприятия никому не нужна, конкурентоспособность продукции предприятия равна нулю. Промежуточный вариант – доля рынка обоих предприятий 50%, рынок поделён поровну, конкурентоспособность продукции одинакова и равна единице (относительно друг друга).

Для предприятия конкурентоспобность его продукции лежит в основе производственной деятельности и определяет стратегические тенденции его развития (рис. 6.2).

Из рис. 6.2 видно, что рост конкурентоспособности продукции предприятия – циклический процесс, а сама конкурентоспособность – исходный пункт, на котором базируется вся остальная деятельность. В любом случае у предприятия есть только два варианта – либо остаться на рынке, реализовать свои конкурентные преимущества и повышать конкурентоспособность продукции со всеми вытекающими последствиями, либо уйти с рынка.

Предлагаемый метод оценки конкурентоспособности продукции предприятия прост, объективен и информативен, позволяет формировать реальную картину конкурентоспособности продукции предприятия и управлять её ростом. Оценку конкурентоспособности продукции предприятия даёт единственно верный и компетентный в условиях рынка эксперт – потребитель, а достоверность оценки подтверждается его реальными денежными расходами.

Рис. 6.2. Конкурентоспособность продукции предприятия

в его деятельности

Таким образом, конкурентоспособность продукции предприятия может быть определена в стоимостных показателях отношением занимаемых долей рынка, а также вероятностью покупки продукции. Использование стоимостных показателей составляет базу для планирования и контроля, т.е. управление ростом конкурентоспособности продукции предприятия. В результате можно сделать следующие выводы:

1) конкурентоспособность вообще и продукции предприятия, в частности, - величина относительная;

2) при оценке конкурентоспособности в расчёт может приниматься только сопоставимая продукция, причём даже не на товарных рынках, а на узких целевых сегментах товарных рынках;

3) чем выше конкурентоспособность продукции предприятия, тем больше вероятность её продажи и доля рынка;

4) верно и обратное – чем больше доля рынка продукции предприятия, тем выше её конкурентоспособность.

Заключение

В содержании учебного пособия рассмотрены важнейшие проблемы в области менеджмента качества, такие как

· общая философия качества продукции и процессов;

· эволюционное описание этапов формирования принципов TQM;

· содержание новой концепции качества;

· характер организационных изменений на предприятии при внедрении TQM;

· методология и совмещаемые методы управления качеством;

· характеристика элементов новой системы менеджмента качества.

Основной акцент в работе сделан на раскрытие концепции процессного подхода и освещение ее влияния на организационную перестройку системы общего менеджмента предприятия и системы управления предприятием.

Целью данного исследования также является формирование новой культуры производства и труда, нацеливающей на развитие у работников чувства «хозяина процесса», в котором он участвует в соответствии с выполняемыми функциональными обязанностями и идентификация ответственности работника за «выходы» и «входы» процесса.

При этом задачей общего менеджмента предприятия должна являться разработка новых правил коллективной работы, что должно способствовать преодолению сопротивления персонала организационным изменениям и формированию новой корпоративной культуры.

В эволюции стандартов ИСО 9000 можно выделить три этапа: первая версия стандартов датируется 1987 г., в 1994 г. эти стандарты были пересмотрены, в декабре 2000 г. появилось официальное издание новой версии международных стандартов ИСО 9000: 2000, которая заменила издание 1994 г.

В результате комплекс стандартов, включающий 24 наименования, теперь содержит 5 базовых стандартов.

Можно выделить следующие принципиальные отличия новой версии стандартов:

1. Первостепенными являются интересы и ожидания клиентов, их удовлетворенность.

2. В большей степени подчеркиваются ответственность и обязанности руководства.

3. Стандарт направляет деятельность на обеспечение качества процессов.

4. Система менеджмента качества более универсальна.

5. Новые требования в отношении управления ресурсами.

Данные принципиальные положения требуют коренной перестройки системы качества и глубоких организационных изменений на предприятии, которые можно разбить на три группы:

1. Переход от иерархической структуры к процессно-ориентированной.

2. Организация межфункционального управления процессами.

3. Организация постоянного обучения работников и мотивация их участия в командной работе.

Вышеперечисленные изменения напрямую связаны с внедрением так называемого процессного перехода, одного из базовых принципов системы TQM.

В российских условиях использование процессного подхода сопряжено с серьезными трудностями, обусловленными рядом причин. Первая из этих причин – полное несоответствие процессному подходу действующих линейно-функциональных организационных структур управления, в которых, как было отмечено, деятельность дифференцирована и не нацелена на конечный результат. В качестве примера, убедительно подтверждающего сказанное, можно привести такой главный элемент производства, как управление трудовой деятельности. В действующих организационных структурах оно рассредоточено по следующим функциональным подразделениям: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, служба охраны труда и техники безопасности. Эти подразделения, имеющие различные обязанности и решающие свои функциональные задачи, добиваются результатов, которые практически не связаны с главной целью управления трудовой деятельностью – обеспечением необходимых условий для роста производительности труда и его мотивации.

Вторая причина – отсутствие подготовительного к работе в новых условиях состава руководителей. Большая их часть – специалисты высокой квалификации, но очень узкой специализации, т.е. знающие «много о немногом». Следовательно, они не готовы к руководству интегрированными управленческими структурами.

Третья причина – психологическая неготовность руководителей, специалистов и работников к преодолению трудностей, связанных с освоением процессного подхода.

Изложение материала начинается с освещения общей философии качества и философии всеохватывающего менеджмента качества .

Далее рассматривается принципиальное отличие «старого» и «нового» восприятия элементов системы качества, характер организационных изменений на предприятии и модернизации системы качества. При анализе применения концепции процессного подхода особое внимание уделено групповой работе и описанию новых методов техники обеспечения качества всех элементов производственной системы, освещению методов постоянных улучшений, статистических методов анализа и мониторинга процессов, сущность которых исследована в разделах учебного пособия.

Особое внимание уделено рассмотрению правил реализации базовых элементов TQM, которыми являются:

· вовлеченность высшего руководства;

· вовлеченность покупателя;

· партнерские отношения с поставщиками;

· сервисное и гарантийное обслуживание;

· разработка производственных процессов исходя из требований к качеству;

· постоянное улучшение на основе анализа полученных результатов.

Охарактеризована также методология TQM, которая включает следующие методы управления качеством: FMEA; FFA; QFD; AQI и метод «6 сигм».

В учебном пособии также рассмотрены основные направления управления качеством с целью ознакомить студентов с достижениями теории и практики в данной области деятельности предприятия.

При изложении материала акцентируется внимание на том, что развитие систем качества является динамичным процессом, позволяющим накопить опыт для постоянного совершенствования процессов и принципов управления качеством.

Только реализация принципа непрерывного улучшения качества позволяет российским предприятиям выйти на мировой рынок и успешно на нем конкурировать.