МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА П. ГЕРСИ И К. БЛАНЧАРДА

Интересную модель ситуационного руководства(или жизненного цикла) предложили Пол Герси и Кеннет Бланчард. Авторы концепции высказывают предположение, что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера 1². Под уровнем развития сотрудников исследователи понимают необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду (уровень вовлеченности в процесс труда). В качестве критериев оценки уровня развития обычно выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и предрасположенность к самостоятельному труду. В соответствии с Теорией Y эффективное решение рабочих задач предполагает адекватное руководство сотрудниками, приобретение ими необходимого производственного опыта и достойное вознаграждение за коллективный труд. Квалификация и степень вовлеченности сотрудников в процесс труда уникальны, а значит, одним из условий данной модели является индивидуальный подход менеджера к членам группы.

Анализируя различные сочетания ориентации на лидерство и поддержку (известных также как ориентация на рабочие задачи и на взаимоотношения), П. Герси и К. Бланчард выделяют следующие основные стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников (см. табл. 8.1), предполагая, что стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации. Модель проста и интуитивно привлекательна, она акцентирует внимание менеджеров на представляющихся случайными факторах (индивидуальных способностях работника в применении к специфической задаче), которые нередко упускаются из виду. В то же время модель Гер-си—Бланчарда игнорирует некоторые определяющие стиль руководства элементы, ее основные положения не прошли должной апробации в научных исследованиях 1³ . Ниже приводится пример использования ситуационной модели:

Сотрудники компании Синди и Марк имеют равные уровни образования, но первый имеет больший практический опыт. Менеджер определил уровень развития Марка как относительно низкий («способный, но недостаточно квалифицированный»), а Синди — как умеренно высокий («компетентен, но недостаточно уверен в себе»). Руководитель принял решение о необходимости «тренировки» Марка и стиля участия в управлении в отношении Синди. Приблизительно через два года менеджер изменил стили на «участия» в работе с Марком и «делегирование» в работе с Синди.

Таблица 8.1.Рекомендации для руководства на различных уровнях развития

сотрудников