Корпоративная культура как цель и результат PR

Корпоративная культура - это совокупность ценностей, правил и норм деятельности, традиций и ритуалов, разделяемых большинством сотрудников организации, которые служат их объединению, адаптации, ориентации и придают смысл их корпоративной деятельности. Корпоративная культура способствует созданию и поддержанию хорошего морально-психологического климата в коллективе, чувства команды. Это один из важнейших показателей внутрикорпоративных PR. Сумма общепринятых ценностей позволяет членам группы жить и работать по правилам, которые они одинаково воспринимают, совершать действия, характер которых понятен всем остальным членам сообщества; регулировать социальные и производственные отношения через призму нравственно-этических установок, выработанных корпоративной философией и воплощенных корпоративной культурой.

Корпоративная культура – это своего рода «социальный клей», который соединяет отношения между сотрудниками и подразделениями, склеивает организацию в единое целое.

Проблематика корпоративной или как ее называют в менеджменте организационной культуры[4] начала изучаться в лоне зарубежной экономической и управленческой наук в 20-годы прошлого столетия и лишь значительно позднее стала объектом анализа и практической деятельности специалистов различныых областей научного знания. В России этот феномен стал объектом анализа сравнительно недавно, в условиях современных рыночных реалий, когда отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. В настоящее время в отечественной литературе и публицистике наблюдается волна интереса к инновационной проблематике корпоративизма и организационной культуры. Последняя вызывает все больший интерес исследователей в силу высокой значимости данного феномена для успешной коммерческого деятельности организации. Причем эта значимость отражается не только непосредственно на производственно-экономических показателях предприятия, но и на его имидже и репутации, которые в современных условиях относятся к числу чрезвычайно важных нематериальных активов организации. Между тем формирование положительного имиджа и репутации, позитивного паблисити и общественного мнения, составляющих паблицитный капитал организации, является, как известно, предметом деятельности и центральной задачей связей с общественностью.

Известными специалистами в области изучения организационной /корпоративной культуры являются такие ученые, как О.С. Виханский, Г. Гордон, К. Камерон и Р. Куинн, А.Э. Капитонов, В.А. Спивак, О.С. Причина, О.Н. Родин, Р. Рюттингер, Т.О. Соломанидина, Э.Х. Шейн.

Структура и типы корпоративной культуры

К основным структурным элементам корпоративной/организационной культуры относятся следующие.

1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности;

3. Стиль поведения, характеризующий работников организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить (принять или не принять) в процессе становления членом организации.

Организационная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура. Обычно если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование организационной культуры окажет именно он.

Вопросам систематизации и типологизации корпоративных культур посвящено достаточно большое количество работ известных авторов, скажем, Р. Рюттингера, Ч. Хэнди, Д.Миллера и др. Однако наибольшую известность и популярность приобрела типология американцев Кима Камертона и Роберта Куинна, которые выделили и описали четыре типа организационной культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая адхократическая.

1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. В клановой культуре выделяют два типа лидеров: 1) пособник-ориентирован на людей и процессы. Это личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса; в основе его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в проектах и открытость; 2) наставник - заботливый и проявляющий участие; личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. В иерархической культуре лидер выступает либо в роли инструктора (технический, хорошо информированный эксперт; личность, отслеживающая детали и знающая дело; в основании его влияния лежит управление информацией), либо в роли координатора (заслуживает доверия и надежен; личность, поддерживающая структуру и рабочий поток; в основании его или ее влияния лежат инженеринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д.; активно поощряются стабильность и контроль).

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. В рыночной культуре лидер - это боец — агрессивный и решительный.

Наряду с описанной типологией организационной культуры приведем еще одну. Она включает четыре основных типа организационной культуры, которые позволяют проводить необходимые исследования ее ключевых характеристик: коллективистский, бюрократический, предпринимательский и новаторский.

Коллективистская культура построена по типу семьи. Она проникнута разделяемыми всеми членами организации ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, заботой о людях, ощущением единства организации и сотрудников, преданностью делу. Лидеры или руководители воспринимаются как старшие товарищи. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям.

Бюрократический тип организационной культуры характеризуется как формализованное и структурированное место работы с четким распределением полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Лидеры организации являются хорошим координаторами и организаторами, поддерживающими стабильность и предсказуемость.

Предпринимательский тип культуры характеризует организацию, которая ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков и т.д. Прибыльность, конкурентоспособность, продуктивность и результативность являются главными установками такой организации. Главная задача руководителя - вести организацию к результатам и прибылям. Такую организацию воедино связывает стремление побеждать, опережая соперников по конкурентной борьбе.

Четвертый тип – это новаторская культура, наиболее быстро реагирующая на интенсивно меняющиеся внешние условия. Она предполагает некоторую организационную анархию, но с внутренним подчинением определенной дисциплине. В отличие от бюрократической или предпринимательской культур новаторская не использует централизованную власть или авторитарные взаимоотношения. Власть стихийно переходит от одного лидера к другому в зависимости от той проблемы, которую необходимо решить в данный момент. В такой организации ярко выражен акцент на поощрение риска, индивидуальность, предвидение будущего. Это очень динамичное и творческое место работы, где поощряется личная инициатива и свобода.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Параллельно обычно существуют субкультуры подразделений и групп людей.

Различают сильную и слабую организационные культуры. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Слабая культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль.

Создание корпоративной культуры — это целенаправленная деятельность по формированию ситуации, в которой ценности компании и коллектива, работающего в ней (или хотя бы кадрового ядра коллектива), совпадают. Необходимо, чтобы кадровое ядро стало и сообще­ством «неформальных лидеров» (лидерами мнений, референтной группой, то есть группой, задающей тон в поведении, работе, культуре). Если ценности руководства и неформальных ли­деров, цели компании и ее кадрового ядра разойдутся, то неудача в конкурентной борьбе почти гарантирована. Безусловно, дух единой команды предполагает наличие благоприятного внутреннего климата в коллективе, который создается благодаря регулированию формальных связей внутри аппарата, помощи в установлении неформальных контактов, улаживанию практически неизбежных трений и конфликтов.