Взаимоотношения с собственниками объектов недвижимости

Взаимоотношения с собственниками объектов недвижимости строятся на основе договора управления объектами недвижимости и программы управления объектом недвижимости. (Рисунок 4.1.)

По договору управления объектом недвижимости (доверительного или другой юридической формы) собственник объекта недвижимости передает его сервейинговой компании на определенный срок в управление, а сервейинговая компания обязуется осуществлять управление этим объектом недвижимости в интересах собственника или указанного им лица (выгодоприобретателя). Передача объекта недвижимости в управление не влечет перехода права собственности на него к сервейинговой компании.

В пределах, предусмотренных законом и заключенным договором, сервейинговая компания осуществляет правомочия собственника в отношении переданного в управление имущества. Она несет ответственность за результаты управления, возмещая (при выявленном отсутствии должной заботы об интересах выгодоприобретателя или собственника) выгодоприобретателю - упущенную выгоду за время управления объектом недвижимости, а собственнику - убытки, причиненные утратой или повреждением имущества, с учетом его естественного износа, а также упущенную выгоду. Поэтому в договоре на управление прописываются формы и механизмы отчетности сервейинговой компании. Программа управления объектом недвижимости разрабатывается сервейинговой компанией по результатам анализа текущего состояния объекта недвижимости и прогноза его изменения на период управления. В программе управления приводится перечень мероприятий по всем направлениям управления объектом недвижимости, бюджет доходов и расходов.

Программа управления утверждается собственником, который, оценивая ее выполнение, контролирует достижение поставленных целей. В соответствии с договором на управление сервейинговая компания раз в месяц или в квартал предоставляет собственнику отчет об исполнении бюджета объекта недвижимости, с внесением необходимых корректировок на предстоящий период.

Главный мотив, по которому собственник привлекает к управлению принадлежащим ему объектом недвижимости сервейинговую компанию, - получение последней более высоких результатов по сравнению с самостоятельным управлением. Собственник не всегда в состоянии сам эффективно использовать принадлежащее ему имущество, управлять им с надлежащей для себя выгодой.

Ниже рассмотрены причины, побуждающие собственников делегировать функции управления принадлежащими им объектами недвижимости сервейинговым компаниям. Во-первых, сервейинговые компании имеют соответствующий опыт, гарантируют объективность и проявляют самоотверженность, во-вторых, решают вопросы подбора персонала и руководства, призванных достигать поставленные цели, и, наконец, обеспечивают оптимизацию операционных расходов от недвижимости.

Опыт, объективность и самоотверженность

Опыт сервейинговой компании основан на работе со многими собственниками и управлении объектами недвижимости, различными по функциональному назначению и свойствам. У ее персонала есть возможность использовать опыт, полученный при работе с одним объектом недвижимости, для решения проблем управления другим.

Собственники ожидают, что сервейинговая компания подскажет им, правильно ли они представляют положение объекта недвижимости на рынке, понимают ли запросы потребителей. Объективность мнения сервейинговой компании - необходимая составляющая союза. Лишь немногие собственники в состоянии оценить результаты своего управления, поэтому им необходимо стороннее компетентное суждение.

Собственники ожидают от сервейинговой компании преданности делу и получают ее. Договор на управление предполагает надежные способы контроля за качеством управления. Труднее оценить работу собственного структурного подразделения, так как всегда существует определенная информационная асимметрия между руководством и его рядовыми работниками. Возникает проблема оценки и стимулирования труда наемного персонала собственника. В случае с независимой сервейинговой компанией величина ее вознаграждения зависит от величины полученного дохода, что обеспечивает необходимые стимулы к эффективной работе.

В этом смысле заключение договора с сервейинговой компанией может рассматриваться и как средство проверки деятельности внутренних подразделений собственника. На первом этапе взаимодействия сервейинговая компания предлагает собственнику вариант наилучшего и наиболее эффективного использования объекта недвижимости, определяет проблемные места существующей системы управления, то есть составляет предварительную концепцию управления объектом. Собственник сравнивает показатели предварительной концепции с существующими, а затем делает окончательный вывод - может ли сотрудничество с профессиональной компанией увеличить его доходы от недвижимости. Возможно, наиболее трудной задачей сервейинговой компании является необходимость сочетания заботы об успехе собственника с требованием всегда оставаться в рамках объективности. Сервейинговая компания, твердо придерживающаяся своей точки зрения и не обещающая несбыточных результатов, может потерять клиента, но не самоуважение.

Персонал и менеджмент. Обычно собственники не располагают ресурсами для эффективного управления недвижимостью. Они ищут сервейинговую компанию, обладающую опытом, которого у них нет. Даже самым крупным собственникам специалисты по технической экспертизе фундаментов или мониторингу рынка недвижимости требуются раз в году. Солидные сервейинговые компании, имеющие в управлении сотни тысяч квадратных метров и постоянно нуждающиеся в подобного рода услугах, могут позволить себе иметь таких специалистов в штате.

Выпуск, например, продуктов питания требует управленческих ресурсов, отличных от тех, которые задействованы в профессиональном управлении недвижимостью. Даже при высококлассной подготовке руководство компании по производству продуктов питания не в состоянии уделять управлению недвижимостью столько времени, сколько своей основной деятельности. Сервейинговые компании направляют на управление недвижимостью все свои наличные ресурсы. Здесь не бывает проблем в отношении времени, уделяемого руководством работе с недвижимостью.

Цели собственников меняются, в результате расширения основной хозяйственной деятельности коммерческая недвижимость начинает использоваться в операционных целях, соответственно изменяется потребность в персонале, занятом сдачей в аренду временно свободных помещений. Поскольку сервейинговая компания работает на ряд клиентов, она может лучше приспособиться к уходу одних и появлению других клиентов.

Оптимизация операционных расходов от недвижимости. Опыт, объективность и самоотверженность, подготовленный высококвалифицированный персонал, эффективное руководство - все эти качества сервейинговой компании находят свое конечное выражение в повышении уровня доходов от недвижимости. При прочих равных условиях сервейинговая компания обеспечивает более низкий уровень операционных расходов и, соответственно, более высокий уровень доходов для собственников.

Существует два пути достижения этого:

- сервейинговая компания управляет объектом недвижимости лучше, чем собственник, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей;

- сервейинговая компания производит реинжиниринг управленческих процессов, исправляя цепочку ценностей вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Цепочка ценностей (value chain) - понятие, введенное М. Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. В контексте конкуренции М. Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Цепочка ценностей иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения ресурсов и кончая предоставлением арендных услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.

В соответствии с цепочкой ценностей деятельность фирмы можно разделить на основную и вспомогательную. Основные виды деятельности непосредственно связаны с процессом продвижения товара к потребителям и включают в себя внутреннюю логистику (приемка, хранение и т. п.), операции (или трансформации), внешнюю логистику (обработка заказов, доставка товаров и т. п.), маркетинг и продажи, а также обслуживание (наладка, ремонт и т. п.). Вспомогательные виды деятельности включают в себя снабжение, разработку технологий, управление персоналом и обеспечение инфраструктуры компании (включая финансы, бухгалтерию, общее управление и т. п.).

По М. Портеру, анализ цепочки создания ценностей позволяет "оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимодействия" друг с другом. Условием анализа выступает обязательная проверка целостности цепочки ценностей. Так, к примеру, достижение наилучших результатов в маркетинге, в том случае, когда оно плохо сочетается с деятельностью компании, отнюдь не является конкурентным преимуществом.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий СПб.: Изд-во "Питер", 2000. - с. 91-92.

Рассмотрим каждый из этих двух путей достижения преимущества по издержкам.