Управление объектом недвижимости: от стратегии – к тактике, от тактики – к оперативным задачам. Модель управления недвижимостью.

Действие системы управления недвижимостью охватывает три уровня: стратегический, тактический, оперативный.

Стратегический – целезадающий. В его рамках определяются цели перспективного развития капитала, порядок взаимодействия высшего центра компетенции с владельцами капитала, разрешаются противоречия между трудом и капиталом и собственником капитала. Разрабатывается план стратегии, осуществляется

Тактический – проектно-нормативный. Здесь декомпозируются стратегические и конкретизируются тактические цели предприятия, формулируются нормативы ресурсов, разрабатываются планы и бюджеты их эффективного использования, определяются спрос на перспективные виды продукции.

На оперативном – исполнительском декомпозируются тактические цели, разрабатываются плановые задания и производственные графики, ведется систематический анализ информации, осуществляется целевая реализация ресурсов путем соединения в пространстве и времени живого и овеществленного труда.

Взаимосвязь основных уровней управления недвижимостью стратегического, тактического, оперативного можно проследить по схеме, изображенной на рисунке 3.2

Для успешной деятельности управляющая компания всегда должна ориентироваться на рынок, она должна определить для себя его границы и наладить контроль и регулирование портфеля активов, соответствующих этому рынку. На каждом уровне треугольника могут быть получены ответы на различные вопросы. На стратегическом уровне может быть определено какие цели желает достичь организация в соответствии с развитием рыночных отношений.

Стратегический треугольник также является и основой для концепции управления / руководства организацией по операциям с недвижимостью. Это означает, что все действия на различных уровнях управления должны быть хорошо согласованы друг с другом и при этом в совокупности соответствовать поставленным стратегическим целям.

Модель представлена виде треугольника, который в свою очередь, делится на несколько меньших треугольников, сгруппированных на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Эти три уровня представляют собой три уровня управления, каждый из которых имеет свои цели, сферу деятельности.

В верхней части треугольника располагается стратегический уровень, на котором определяются цели и задачи. Ключевой (главный вопрос): что мы хотим? Цели обычно определяются, отвечая на следующие вопросы: что мы хотим достичь на протяжении длительного периода времени? к чему хотим прийти? с какими клиентами мы хотим работать? Задачи мы формулируем, решая следующие вопросы: какого уровня прибыли мы хотим добиться? Какой уровень риска мы можем себе позволить или готовы выдержать для того, чтобы добиться заданного уровня прибыли? Какой минимальный годовой доход мы может позволить себе для того, чтобы обеспечить само существование бизнеса управляющей компании?

Содержание среднего уровня составляет управление тактическими задачами. Этот уровень управления отвечает на вопрос: что мы можем сделать? Каждая стратегия нуждается в финансовых и административных средствах для ее осуществления. Тактический уровень решает такие вопросы, как управление финансами (изыскание денежных средств, и контроль потоков наличных средств), формирование структуры для обеспечения эффективного управления активами, отслеживания изменений в состоянии рынка и так далее. Здесь возникают следующие вопросы: обладаем ли мы достаточными внутренними средствами для финансирования желаемого портфеля недвижимости (изменений в нем) располагаем ли доступом к внешним фондам для этого? Обладаем ли достаточным управленческим потенциалом для мониторинга проекта и поддержания его в хорошем состоянии? Обладаем ли мы информационной структурой, позволяющей осуществлять мониторинг рынка и принимать своевременные решения? Задача управления недвижимостью на тактическом уровне состоит не просто в управлении недвижимостью как таковой, но и в организации дела таким образом, чтобы это позволило выполнять намеченную стратегию.

Низший, но крайне важный уровень – оперативный. Он является наиболее приближенным к конечным потребителям и, следовательно, к рынку. Этот уровень управления в основном касается вопроса, каким образом мы можем выполнить поставленные задачи? как сохранить имущество в хорошем состоянии, гарантируя уровень качества, соответствующий рыночному спросу? как мы общаемся с нашими клиентами? и т.д.

Одним из основных экономических методов, применяемых на уровне управляющей компании является планирование. Оно предусматривает заблаговременное принятие ре­шений, то есть что следует делать, кто будет делать, кто будет отвечать за по­лученный результат. Можно утверждать, что планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь. Оно дает возможность реализовать предоставляемые возможности и свести к минимуму будущий риск. Место планирования среди других методов управления опреде­ляется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно оп­ределяют содержание остальных функций управления, во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей. Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:

- устранения отрицательного эффекта неопределенности внеш­ней и внутренней среды проекта;

- сосредоточения внимания руководителей на главных задачах
управления;

- достижения эффективного управления за счет оптимального распределения ресурсов;

- облегчения организационной, мотивационной и контролирую­
щей деятельности управления.

Общий процесс планирования деятельности организации может быть представлен в виде схемы.

Для достижения различных целей разрабатываются разные планы. В зависимости от того, достижению каких целей они служат, можно выделить следующие виды планов: стратегические, тактические и операционные.

Стратегически планы (долгосрочные) составляются на 5-10, 10-12 лет, они отражают глобальные цели и основные этапы их достижения. В этих планах не уточняются методы достижения целей управления, а только определяется общая политика и генеральное направление деятельности по управлению, устанавливаются приоритеты и распределяются имеющиеся ресурсы. Они должны учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, то есть внутреннюю среду проекта.

Оперативные планы (краткосрочные) – имеют текущий характер, они разрабатываются на различные календарные сроки до одного года включительно. Показатели планов предельно конкретны. Если стратегические планы отвечают на вопрос: «Чего мыхотим добиться в будущем?», то оперативные планы отвечают на вопрос: «Как добиться поставленных целей?»

Тактические планы (среднесрочные) служат для увязки стратегии и оперативных мероприятий, они составляются на 3-5 лет и охватывают все основные аспекты деятельности по управлению проектом (производство, маркетинг, финансы, кадры, научно-исследовательские и компьютерно-исследова-тельские работы).

Планирование позволяет:

- улучшить координацию действий по управлению;

- учесть быстрые изменения во внешней среде;

- реализовать благоприятные возможности для проекта;

- улучшить информационный обмен в управлении;

- оптимально распределить ресурсы;

- жестко определить обязанности и ответственность участников управления;

- стимулировать более качественное исполнение сотрудниками рабо­ты, большую обоснованность решений, принимаемых менеджерами, и их реализацию;

- улучшить контроль управления.

Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя коорди­нация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кад­ры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необ­ходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявлять соответствующие ситуации и обеспе­чивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий позволяет создавать новые благоприятные возможности посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и об­ществом в целом и т.д.

Внутренняя координация ~ есть координация деятельности органи­зации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций в организациях, - больших или малых, она является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий предусматривает осущест­вление систематического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации коррек­тировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

В настоящее время организациям приходится добиваться своих це­лей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Система взглядов, которая позволяет организации добиться сво-5 их целей в усло­виях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, называется кон­цепцией стратегического менеджмента.

Размышления о будущем проекта, стратегия и бизнес-план решают сходные задачи, но делают это лишь с разной степенью детализации и формализации.

В современных условиях бизнес-план разрабатывается в основном с целью получении финансирования. Однако достаточно крупные инвесторы начинают постепенно приходить к мыли о том, что квалифицированное составлении концепт-плана и бизнес-плана является необходимым условием эффективного управления проектом.

Инвестор отчетливо понимает, что если вы не можете сделать нормальный бизнес-план, то уж дело вы тем более не сможете поставить.

Концепт-план и бизнес-план являются продуктом внутренней деятельности, хотя потребителем являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.

Условия, при которых разработанные концепт-план и бизнес-план можно считать несостоятельными:

- «глухота» российских руководителей к ключевым вопросам к ключевым вопросам управления проектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия (такое отношение возникает вследствие отрицания старого директивного планирования, и прочной убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, так иностранный инвестор); они говорят «Нам нужны деньги, а не бизнес-план»;

- отсутствие методики работы с бизнес-планом превращает его в музейную ценность, историческую реликвию уже на следующий день после его создания;

- неподготовленность к работе на внешних рынках, отсутствие минимального аудита консультанта, с которым работаешь, и наличие эйфории легких денег.

Работа по бизнес-планированию, по привлечению финансовых инвестиций – это не простые проекты, она требует позиции, знания предмета.

Содержание стратегического управления недвижимостью

Стратегическое управление предполагает сбор и анализ стратегически важной информации, выработку стратеги, ее перевод в конкретную программу действий с последующей организацией контроллинга.

Управление объектом недвижимости происходит на основе построения стратегии управления. Стратегию управления объектом недвижимости следует понимать как соответствие между характеристиками объекта недвижимости и теми возможностями, что определяют его позицию на рынке и в портфеле недвижимости.

Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс управления недвижимостью в существующих условиях. Когда организация твердо уверена в своих действиях, ей, как правило, удается достичь очень высоких результатов. С принятием стратегии управления объектом недвижимости снимаются основные проблемы, и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего варианта использования объекта недвижимости обращают внимание на детали - конкретные мероприятия по повышению эффективности управления, обслуживание клиентов, планирование доходов и расходов объекта недвижимости. Тем самым принятая стратегия устраняет неопределенность в управлении, обеспечивая его регулярность и контролируемость. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей своевременное принятие адекватных управленческих решений. Управленческая обоснованность стратегии управления – фактор, через призму которого пропускаются все возможные варианты. Причем она имеет две составляющие – соответствие стратегии целям собственника и имеющимся управленческим ресурсам.

Каждый менеджер, который задумывается о стратегии, должен быть немножко философом. Благодаря этому качеству о преодолевает два существенных препятствия, постоянно возникающих в управлении, особенно в стратегическом. Первое – это ограниченность информационного поля, на котором надо принимать решения, второе – так называемая проблема курицы и яйца, когда непонятно, где находятся начало и конец выработки стратегии.

Тем не менее существует последовательность шагов в процессе стратегического планирования, где всему отведено строго определенное место (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 Модель стратегического планирования и управления

В модели стратегического управления объектом недвижимости можно выделить три основных этапа:

- оценка факторов, формирующих стратегию управления;

- формирование стратегии управления объектом;

- оценка и внедрение стратегии управления объектом.

На первом этапе стратегического планирования проводится анализ бизнеса «сегодня» - это стратегические диагностики, SWOT – анализ, серия экспертиз, маркетинговые исследования рыночного окружения проекта и мониторинг внешней среды. На следующем этапе процедуры нужно распределить функции планирования между подразделениями, составить программу мероприятий (кто, что и когда должен делать), систему бюджетов на данный период (кто, что, когда должен делать и сколько это будет стоить) (таблица 3.2.1).

Таблица 3.2.1 – Распределение функций стратегического планирования между подразделениями компании

На практике эта идеальная схема служит не жестким руководством, а скорее ориентиром, поддерживающим итерационный процесс выработки стратегии. Так можно сначала сформулировать стратегию на основе интуиции, а потом заняться анализом, причем не в полном объеме, только финансовым. Затем уточнить стратегию, смоделировать бизнес «завтра» и разработать программу перехода. В следующей итерации в блок анализа могут быть включены маркетинговые исследования – и снова движение по кругу.

Более подробное содержание этапов представленной модели приводится ниже.