КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА НА РЫНКЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Производительность, в том числе и на рынке, где используют­ся ИТ, имеет два аспекта. Один касается внутренней налаженнос­ти, с которой пользователи ИС выполняют свои задачи. Другой, гораздо более важный, определяет качество и полезность продук­ции. Эффективность определяется достижением результата, про­изводственная ценность которого превышает издержки производ­ства, таким образом, чтобы продукт труда мог быть продан с при­былью.

Первой целью эффективной работы организации, несомнен­но, является выживание, второй — рост. Третья цель — способ­ность обеспечивать постоянные инвестиции в самообновление и как следствие непрерывный рост благосостояния.

Эффективность информационной работы зависит от способно­сти человека делать правильный выбор из большого числа воз­можностей, большинство из которых определено весьма неполно.

При планировании работ центр тяжести переносится на спо­собность людей вырабатывать суждение. Труд работников в сфере информационногообеспечения основного производства превра­щается в самый дефицитный и дорогостоящий фактор. Чтобы обес­печить рост уровня жизни, разница между ростом затрат на труд и падением капитальных затрат в сфере ИТ должна компенсиро­ваться неуклонным ростом производительности труда.

С другой стороны, системы, которые ориентируют свои служ­бы на потребителей, имеют низкие внутренние информационные нагрузки. Их сотрудники имеют самые тесные контакты с потре­бителями. Этот подход диктует необходимость создания особых связей с центральными обеспечивающими организациями. Особым средством связи является информационный посредник. Этот чело­век (или группа лиц) может связываться с любым из центров, представляющих общие ресурсы, одновременно имея дело с по­требителями. И посредник представляет в местном масштабе услу­ги, оказываемые всем предприятием.

Учитывая, что в настоящее время развитие общества происхо­дит от экономики предложения к экономике спроса, соответствующим образом должны проектироваться ИТ системы, чтобы от­разить эту переориентацию. Эффект от последствий внедрения ИТ будет зависеть оттого, как она используется в системе распределе­ния. ИТ следует, прежде всего, оснащать те участки, которые могут модернизировать способы сбыта продукции.

Производство товаров с большими возможностями стандарти­зации и наличием прямых каналов распределения (автомобили, электронная аппаратура) благоприятствует объединению, специ­ализации и концентрации продукции на небольшом числе пред­приятий.

Для выживания маленькой организации, ориентированной на спрос, необходим легкий доступ к крупным источникам снабже­ния. Чем ближе мелкие предприятия подойдут к конечному потре­бителю, тем больше преимуществ они будут иметь. Для небольших обслуживающих организаций ИТ становится средством определе­ния сегмента рынка, который они могут обслуживать выгодно. Внутри организации ИТ помогает правильно расставить кадры, учитывая новую роль работников, которые могут интегрировать различные продукты и услуги (удовлетворение нестандартных за­просов потребителя).

Деловая стратегия должна диктовать выбор ИТ, а организаци­онная структура должна им соответствовать. До недавнего времени структура ИС не требовала внимания высшего руководства. Счита­лось, что задачи ИС определяются производственным процессом. Экономическую эффективность предприятия определяли три фактора:

•направление основной деятельности;

•первоначальная структура продуктовых потоков;

•наличие работников, способных и готовых выполнить пред­
писанные им задания быстро и качественно.

Вопросы обработки информации имели отношение, в первую очередь, к контролю и ревизии. Иерархическая структура остава­лась простой, эффективность достигалась путем дисциплиниро­ванного выполнения рабочих функций. Данные об окружении фир­мы, ее потребителях, поставщиках или конкурентах собирались отделами и передаваясь высшему руководству, которое анализи­ровало и оценивало эти данные.

Как только определена деловая стратегия, необходимо подби­рать соответствующую оргструктуру, а та, в свою очередь, четко определяет, какой должна быть ИС фирмы. По мере того как ус­ложняется деятельность фирмы и ее окружение становится более определенным, иерархическая структура управления фирмы до­бавляет новые функции. Но наступает время, когда сложность ко­ординации, численность управленческого персонала и отсутствие оперативной гибкости становятся настолько угрожающими, что передача всей информации по иерархическим уровням теряет всякий смысл. Когда фирма достигнет предела своей координацион­ной способности, эффективность ее деятельности упадет, прибыль уменьшится и пострадает ее положение среди конкурентов. На этой стадии структура ИС становится стратегическим фактором, требующим прямого вмешательства высшего руководства. Решение о конфигурации информационных потоков перестает быть вторич­ным, вытекающим из других решений, и становится первостепен­ным вопросом.

В иерархических организациях с АСУ управленческий персонал изначально отделен от производственного. Такие организации не могут адекватно приспособиться к изменениям рынка, потому что для принятия любого решения им требуется сложная координа­ция.

Предприятия с высокой степенью адаптивности теперь имеют возможность проектировать свою внутреннюю ИС таким образом, чтобы в ней интегрировались управленческие и производственные задачи для достижения максимальной гибкости в реакции на из­менение окружения. Не проводится разделение между управляю­щими и рабочими по строго профессиональным признакам. Орга­низация в целом ориентируется на расширение содержания труда каждого работника через совместный труд. Это стало возможным благодаря созданию АРМ для сотрудников ИС, облегчающих про­изводство, прием и передачу информации.

Способность индивидуума освоить управленческие роли под­крепляется электронной памятью оборудования, которым осна­щено его рабочее место, а это означает доступ к экспертным зна­ниям. АРМ обеспечивает необходимую инструкторскую помощь при обучении без отрыва от производства. Кроме того, человек получа­ет возможность работать с роботами, выполняющими физические операции.

Можно выделить следующие рекомендации по капиталовложениям в информационную технологию.

1.Вложения в технологию должны быть подчинены стратегическим целям.

2.Прежде чем делать какие-либо капитальные вложения в ИТ,
необходимо провести тщательное и объективное изучение потребностей организации.

3.Приобретение техники является не самоцелью, а средством
переориентации управления, если новый курс уже намечен.

4.Не следует стремиться к конкретному обоснованию закупок
оборудования, ИТ должна стать неотъемлемой частью общих пред­ложений, направленных на совершенствование таких аспектов, как стратегическое планирование, маркетинг, разработка продукта и производство.

5.Вводить ИТ выгоднее там, где необходимо устранить ограни­чения в существующих взаимоотношениях. Автоматизировать уже налаженную деятельность труднее, чем проектировать деятельность с нуля, потому что сложившиеся рабочие взаимосвязи могут ока­заться лишними и будут служить тормозом для этой автоматизации.

6.Сначала следует планировать затраты на персонал, а потом на
технику. Самые большие затраты связаны с установкой ИС, а не с ее проектированием. Прежде чем приобретать технологию, наста­ивайте на проведении комплексной оценки затрат по подготовке персонала, обучению пользователей, внедрению внутриформенной системы обучения и системы текущего обслуживания. Выбор технологии будет обусловлен затратами на персонал, а не наоборот.

7.Успех капитальных вложений в ИТ всегда обусловлен нали­чием четко и ясно сформулированных целей и производственных задач. Пункты плана должны быть выражены в категориях ожидае­мых результатов. В плане должны быть указаны критерии определе­ний и проверки достигнутых успехов. Главное достоинство хоро­шего плана заключается в том, что его можно дать каждому, кто будет связан с новой технологией. Каждый должен почувствовать свою личную ответственность за его успешное выполнение.

Ниже приведены общие рекомендации по внедрению ИС в орга­низации (на предприятии).

1.Выбирайте только ту ИТ, которая не ограничивает рост, по­зволяет пользователю расширять масштабы своей деятельности.

2.Способствуйте тому, чтобы персонал ИС почувствовал себя
причастным к общему делу фирмы.

Необходимо избегать отстраненности и отсутствия интереса у персонала, обслуживающего ИС, следует подчинить профессио­нальные задачи общему стремлению к успешному функциониро­ванию (знакомство с продукцией и услугами фирмы). В состав тех­нического персонала должны входить только производственники, освоившие ИТ

3. Вносите ясность в функции специалистов ИС и пользовате­лей.

Достижение согласия между специалистами по ИТ и пользова­телями возможно после того, как специалисты конкретно укажут, где для предотвращения хаоса необходима регламентация, а где — инициатива и предложения по совершенствованию. Хорошую ар­хитектуру можно получить в результате согласованных действий по разработке общей структуры, которая четко соответствует ос­новным принципам и стратегии дела.

4.Воспользуйтесь профессиональными знаниями ваших постав­щиков ИС. В списке потенциальных поставщиков всегда найдется такой, который поставляет свое оборудование «под ключ». Приоб­ретайте оборудование, к которому предлагается поставка, налад­ка, ПО и ТО аппаратных средств.

5.Сосредоточьте внимание на перестройке всех организацион­ных взаимосвязей.

6. Введите тарификацию деятельности, отнесенную к наклад­ным расходам.

Все услуги работников системы информации должны иметь конкурентоспособные цены. Такой подход поможет всем окружа­ющим лучше понять, какую эффективность дает этот персонал. Концепция цены услуг должна, несомненно, лежать в основе ис­пользования всех средств ИТ. Обработка данных в неавтономном режиме идеально подходит для учреждений конкурентоспособных цен на ИТ услуги.

7.Определяйте производительность. Регулярные данные о про­изводительности должны обязательно присутствовать во всех опе­ративных отчетах и четко стыковаться с официальными финансо­выми отчетами. Оценки производительности нужны также для того, чтобы направлять усилия на дальнейшее повышение производи­тельности, обосновывать дальнейшее повышение заработной пла­ты, распределять премии, представлять успехи фирмы в понятной форме. Такой подход необходим для определения вклада работни­ков информационной системы в достижение намеченной произ­водительности во всей организации.

8.Определяйте качество информационных услуг. Оценка произ­водительности должна подкрепляться сбором субъективных мне­ний от получателей услуг, оказываемых персоналом ИС. Качествен­ные оценки должны собираться регулярно и отражать мнение за­казчика о полезности, доступности и своевременности услуг.