Управление адаптацией нового работника

Управление процессом адаптацииозначает активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Оно предполагает решение трех важнейших проблем:

· структурного закрепления функции управления адаптацией;

· организации технологии процесса управления адаптацией;

· организации информационного обеспечения этого процесса.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1.Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре службы управления персоналом. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) – в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. На практике функции по управлению адаптацией чаще всего входят в состав подразделения по обучению персонала.

2.Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по структурным подразделениям (отделам, службам и т.д.) или комплексам. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник службы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального или линейного структурного подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях.

4. Развитие тесных взаимосвязей службы управления персоналом (в частности, ее подразделения, ответственного за управление адаптацией) с другими подразделениями авиапредприятия (авиакомпании) по вопросам, касающимся форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

В качестве возможных направлений и форм адаптации могут служить следующие:

- организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность, по овладению методическими и организационными вопросами профориентации и адаптации;

- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников;

-использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач (например, премии);

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п. );

- подготовка замены кадров при их ротации;

- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

- создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

- определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

- оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т. п. ;

- гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

- участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т. п. );

- проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

- рациональное использование возникающих референтных групп;

- использование творческих методов выработки решений;

- обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на два вида: объективные и субъективные.

К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов:

- профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места);

- социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе);

- психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником:

· своего отношения к профессии и квалификации;

· отношений с коллективом сотрудников, с руководством;

· самочувствия, условий и тяжести труда;

· понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- наличие отработанной системы внедрения новшеств;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

При организации эффективной системы управления профориентацией и адаптацией следует исходить из вышеупомянутых целей и задач. Для достижения этих целей в авиапредприятиях целесообразно иметь в службе персонала отдельных специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией, состоящее из профконсультанта (профориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители. Функции специализированного подразделения должны быть ориентированы на авиаспециалистов, которым нужна помощь в профориентации и переориентации, а также на новых работников, пришедших в авиапредприятие или поменявших место работы внутри его.

Подразделение (группа) по управлению профориентацией и адаптацией в составе отдела персонала должно выполнять следующие функции:

· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

· наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

· расстановка кадров по подразделениям, сменам, рабочим местам, закрепление ротаций и внутрипроизводственные перемещения кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

· отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях [27.С.367].

Для новых сотрудников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в авиапредприятии и в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия в учебно-тренировочных центрах.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу может использовать специально разработанную программу. Она делится на общую и специализированную. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Отдельные авторы называют их программами ориентации или просто ориентацией. Поскольку от названия суть этих явлений не меняется, будем использовать термин «программа адаптации», так как адаптация является базовым и всеохватывающим процессом, включающим введение в должность и ориентацию.

Системный подход к подготовке программы адаптации предполагает три этапа: введение в организацию, введение в подразделение и введение в должность.

На этапе введения в организацию необходимо сформировать у нового сотрудника представление о том, в каком авиапредприятии (авиакомпании) он будет работать, какова ее кадровая политика, миссия, устав. При оформлении сотрудника на работу необходимо не просто формально ознакомить его с содержанием трудового договора, порядком оплаты и нормативными документами, регламентирующими его будущую деятельность. Следует предоставить новому члену коллектива как можно более полную информацию об авиапредприятии (авиакомпании), которая поможет ему быстрее освоиться на новом месте. Например, можно подготовить так называемую памятку сотрудника, куда включить информацию о структуре компании, корпоративные правила, схему расположения служб, отделов, рекомендации по технике безопасности, список сотрудников с номерами телефонов. Хорошо, если в авиакомпании издается корпоративная газета. Несколько номеров газеты с фотографиями разных мероприятий (выставок, презентаций, совместного отдыха) помогут получить представление об организационной культуре авиакомпании.

Чтобы представить нового сотрудника членам коллектива, можно разослать по внутренней почте фотографию нового сотрудника и указать его должность, образование, увлечения. Или разместить такую информацию на корпоративном сайте. Если авиакомпания небольшая, можно провести экскурсию по отделам. В большой авиакомпании можно ограничиться знакомством с подразделением, в котором он будет работать. Сделайте так, чтобы сотрудник почувствовал, что компания в нем заинтересована.

Для введения в организацию обычно достаточно одного-двух дней. В первый рабочий день нового сотрудника нужно получить от него обратную связь, дать ему возможность поделиться впечатлениями. Для новичка это будет хорошей поддержкой в незнакомой среде, а службе персонала позволит уже на начальном этапе спрогнозировать возможные проблемные моменты и вовремя их скорректировать.

Следующий этап программы адаптации - введение в подразделение. На этой стадии уместно более подробно рассказать о структуре авиапредприятия, познакомить с взаимосвязями между отделами, разъяснить специфику деятельности подразделения, а также пояснить значение должности сотрудника для работы в отделе и авиапредприятии в целом.

Хорошие результаты на этапе введения в подразделение дает институт наставничества. Наставником нового сотрудника может выступить опытный авиаспециалист, который в свое время прошел полный цикл адаптации, знает всю специфику работы в авиакомпании и взаимоотношений в коллективе, и, что важно, лояльность которого не вызывает сомнений. Кроме того, наставник должен вызывать у нового сотрудника уважение и доверие. Часто новички ведут себя робко, не знают, как себя вести с коллегами. Именно в таких случаях поддержка наставника будет особенно необходима. На введение в подразделение потребуется одна-две недели.

Введение в должность - обычно самый длительный этап адаптации, он занимает около двух-трех месяцев. В этот период непосредственный руководитель нового сотрудника знакомит его с основным содержанием его профессиональной деятельности, системой отчетности и обязательно ставит задачи на период испытательного срока. Для руководителей период адаптации может длиться от шести месяцев до года. Это объясняется большей степенью ответственности и более широким кругом задач, к которым должен быть готов руководитель.

При введении в должность важно уделить внимание нескольким вопросам. Во-первых, все ли сделано для эффективного сотрудничества нового авиаспециалиста с работниками подразделения? Во-вторых, готов ли сотрудник с первых рабочих дней выполнять возложенные на него задания? Если нет, то очень важно выяснить причины и скорректировать индивидуальную программу адаптации.

По каким признакам можно судить о том, что авиаспециалист полностью освоился на новом месте и включился в новую производственную среду? Во-первых, об успешности процесса адаптации можно говорить, если результаты труда нового сотрудника соответствуют нормативам и устраивают его непосредственного руководителя. Во-вторых, если работник преодолел стресс, новое место стало для него привычным, он доволен содержанием работы, своими показателями и считает, что затраченные усилия оценивают справедливо. И, в-третьих, если сотрудник вписался в организационную культуру авиапредприятия, наладил рабочие отношения с коллегами.