Привлечение и набор персонала

С поиска (привлечения) кандидатов на вакантное место, в сущности, начинается работа с персоналом. Привлечение и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники.Это объясняется следующими причинами. Во-первых, непосредственно управляет авиационным персоналом именно руководитель соответствующего подразделения. А значит, именно он и больше всех заинтересован в высокой эффективности подбора.

Во-вторых, только руководитель подразделения (линейный менеджер) может реально предвидеть будущую потребность в рабочей силе, поскольку он детально знает текущую ситуацию и планы развития своего подразделения.

В-третьих, именно руководитель подразделения может сформулировать окончательные требования к кандидату, как формальные квалификационные требования, так и необходимые личностные качества для безболезненной адаптации новичка в трудовом коллективе. Поэтому руководитель должен занять в процессе набора персонала лидирующие позиции при экспертной роли кадровых подразделений. Разумеется, конкретные процедуры привлечения и отбора при этом должны осуществлять специалисты службы персонала [12.С.102-103].

При привлечении и отборе кадров для обеспечения высокого качества отбираемых кандидатов следует учитывать три основных положения:

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор закладывают базу для будущих успехов.

2.Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые работники впишутся в организационную культуру и структуру рабочей группы (первичного трудового коллектива). Предприятие больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу авиаспециалиста, технически подготовленного, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или заказчиками или не готового следовать установленным нормам и правилам.

3.Следует учитывать все требования трудового законодательства и обеспечить справедливый подход ко всем претендентам на должность.

Комплексный подход к привлечению и найму новых работников предполагает решение следующих основных задач:

· Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей;

· Поиск источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов;

· Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, а именно:

- получение точной информации о том, какие требования предъявляет вакантная должность к работнику;

- установление квалификационных требований для успешного выполнения работы в этой должности;

- определение личностных и деловых качеств, необходимых для успешного выполнения работы данной работы и соответствия требованиям организации;

· Подбор и разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше оценить степень соответствия кандидатов выбранным критериям;

· Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации [9.С.54-55].

Конечная цель найма персонала – максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия. Люди обычно ищут не просто какую-нибудь работу, а именно ту, которая их устраивает. В свою очередь, менеджеры при отборе кандидата на вакантное место всегда преследуют организационные цели. Мировая практика и исследования показывают, что даже в лучших фирмах цели организации и работника совпадают не более чем в 30% случаев [22. С.20]. Но чем выше совпадение личных и организационных целей, тем выше степень мотивации сотрудников и их готовность считать интересы предприятия своим личным делом. Поэтому сотрудникам кадровой службы, ответственным за наем персонала, следует стремиться к максимальному увеличению степени совпадения ожиданий. А сделать это невозможно без обеспечениякомплексного подхода к формированию кадрового состава авиапредприятия.

Анализ работы является центральным звеном комплексного подхода к отбору персонала. Он позволяет:

· разработать должностные инструкции;

· определить требования к должности;

· установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии.

Существует несколько методов анализа содержания работы:

1) наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий;

2) сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;

3) работник дает описание своей работы и требований к ней,

заполняет вопросник.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При выборочном наблюдении (оно более сложное, чем первое) за операциями, выполненным на рабочем месте, информация собирается в произвольные (случайные) интервалы времени за время полного рабочего цикла. Исследуется моментная картина того, что работник делает в выбранном интервале времени, и фиксируется частота выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения прост и эффективен, его действенность резко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например, собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения считается практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик перед проведением собственного анализа выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, чтобы ее «почувствовать».

Большинство собеседований представляет собой интервью – прямой диалог между аналитиком и работником (или его руководителем). При значительном числе идентичных работ применяют «групповые» интервью – собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. При таком исследовании очень сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Кроме того, одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы и интервьюерами.

Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки, например путем консультации с непосредственным начальником анализируемого работника или путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров по схожим операциям, работам. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое его планирование.

Вопросники имеют важное и очевидное преимущество – они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. В приложении приведен примерный перечень контрольных вопросов и требований (табл. 1), который может быть использован менеджерами для анализа работы и разработки должностной инструкции. Однако при этом следует помнить, что, несмотря на четкость и ясность вопросов, они могут быть по-разному интерпретированы отвечающими. Поэтому неиндивидуальный подход к разработке этого документа подчас приводит к достаточно поверхностным результатам.

На основе полученной информации создается должностная инструкция. Она должна включать следующие пункты:

• полное наименование должности;

• кому подчинен работник, занимающий данную должность;

• кому дает распоряжения работник, занимающий данную должность;

• квалификационные требования к работнику на данной дол­жности (образование, специальность, опыт работы);

• цели, которые руководство предприятия ставит для данной должности;

• функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

• показатели, на основании которых оценивается данная рабо­та, и порядок оценки труда работников;

• ответственность, которую несет работник, занимающий дан­ную должность.

Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется также для разработки профессиограммы. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и пр.).

Профессиограмма может основываться на нормативных документах (инструкциях положениях и т.п.) или результатах изучения реальной группы лиц (точнее их анкетных данных). Известны два вида профессиограмм:

1. Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) – документ, имеющий в основе должностные инструкции, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.

Содержание ее состоит из официального названия профессии, описания результатов труда и их значения, трудовых действий и основных личностных качеств, предметных и социальных условий труда, возможностей обучения и видов учебных заведений, где его можно получить. Профессиокарта выполняет задачу общей ориентации в профессии, инструмента отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы.

2. Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологических качеств, которыми должен обладать работник. Структура профессиограммы представлена в приложении (табл. 2) [2.С.171-172].

На требования организации, предъявляемые к кандидатам на замещение вакантных мест, влияют традиции, ситуация на рынке труда, срочность. Завышение требований увеличивает время на поиск сотрудника, отпугивает претендентов, в то время как их отсутствие ведет к ошибкам.

Человек, соответствующий предъявляемым к нему организацией и должностью (рабочим местом) требованиям, считается профессионально пригодным. Профессиональная пригодность – это совокупность психологических и психофизиологических качеств, необходимых для достижения общественно нормальной эффективности труда. Различают абсолютную (к данной работе) и относительную (к работе, с которой может справиться каждый) профессиональную пригодность [2.С.176].

В гражданской авиации в связи со спецификой авиационного производства предъявляются повышенные требования к состоянию здоровья, психофизиологическим и другим личностным качествам авиаспециалистов. Так, при профессиональном отборе на должность диспетчера планирования воздушного движения (ПВД), диспетчера УВД или другого специалиста службы движения аэропорта (обслуживания воздушного движения) претендент должен соответствовать следующим минимальным требованиям: иметь возраст не менее 19 лет на момент получения первоначального допуска к работе, среднее специальное образование, состояние здоровья и психофизиологические качества, соответствующие действующим требованиям, высокий уровень ответственности и дисциплины. Отсутствие любого из перечисленных требований является поводом для отклонения кандидатуры претендента как профессионально непригодного. Не менее жесткие требования предъявляются и при отборе летно-технических кадров (пилотов, штурманов, бортинженеров, бортпроводников) и некоторых других категорий авиационного персонала, деятельность которых связана с непосредственным обеспечением безопасности полетов. Причем, планка требовательности практически не снижается и после их поступления на работу, что объясняется спецификой их работы, то есть первостепенной ролью в выполнении производственных задач и обеспечении безопасности полетов.

Учитывая это, руководители всех уровней авиапредприятий стремятся сохранить, а лучшие из них и приумножать ценный опыт работы с названными категориями авиационного персонала, накопленный в предшествующий период. Правда, не все из рассмотренного выше передового опыта в управлении человеческими ресурсами, встречается в практике работы с авиационным персоналом. Какой-то опыт еще не получил широкого распространения, а какой-то вряд ли применим из-за отмеченной выше специфики деятельности пилотов, диспетчеров УВД или бортпроводников. При выборе новых форм и методов управления персоналом следует быть осторожным и не забывать об апробированных в минувшие десятилетия приемах и методах работы с авиаспециалистами. В частности, заслуживает внимания опыт привлечения и набора авиадиспетчеров, накопленный в службе движения Иркутского центра УВД ГУДП «Аэронавигация Восточной Сибири».Процесс набора диспетчерского персонала начинается здесь с того, что сотрудники кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений выявляют потребность в кадрах и устанавливают наличие вакантных рабочих мест. После этого начинается процесс набора на работу, состоящий из следующих стадий:

- детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату;

- подбор кандидатов;

- прохождение ВЛЭК;

- анализ соответствия кандидата установленным требованиям:

- прием на работу.

С целью выявления необходимых требований к рабочим местам диспетчеров УВД и к подбираемым на них работников на основании приказа Генерального директора ГУДП «Аэронавигация Восточной Сибири» проводится спецификация рабочих мест и составляется профессиограмма. Затем на ее основе руководители объектов совместно со специалистами кадровой службы и юридического отдела ГУДП разрабатывают должностные инструкции персонала аэродромно-диспетчерского центра (АДЦ). В должностных инструкциях описаны основные функции, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. На основании должностных инструкций разрабатываются проекты трудовых договоров, которые включают в себя не только описание функций, но и квалификационную карту, включающую набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – владение иностранным языком, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. Кроме того, в трудовом договоре указываются права и ответственность сторон, условия прекращения действия договора, а также раздел «Особые условия договора». Этот раздел является строго конфиденциальным и содержит дополнительные индивидуальные условия, которые берут на себя договаривающееся стороны.

Разумеется, при отборе и приеме авиаспециалистов в другие службы и подразделения имеются определенные отличия, поскольку каждая их них имеет свою специфику и планка требований к профессиональным и личным качествам может быть несколько ниже, чем у перечисленных выше категорий авиационного персонала. К тому же круг обязанностей и мера ответственности за исполнение должностных обязанностей заметно разнятся у рядовых специалистов и руководителей разных уровней. Тем не менее, многое из арсенала современных форм и методов набора, успешно применяемых ведущими отечественными и зарубежными компаниями пригодно для практического использования в работе с большинством категорий производственного и управленческого авиационного персонала. Остановимся подробнее на методике работы по привлечению и набору кандидатов на вакантные рабочие места (должности).

Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты или другого документа), отдел персонала может приступать к набору кандидатов.Он включает действия по поиску (привлечению на работу) кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва для отбора персонала. Схема внешнего набора и отбора кандидатов на вакантные должности приведена в приложении на рисунке 2.

В процессе набора кандидатов следует учитывать влияние на этот процесс факторов внешней и внутренней среды.

К факторам внешней среды относятся:

· Законодательные ограничения. Государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию. Ограничения фиксируются в нормативно-правовых документах (Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ и др.).

· Ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных лиц прямо зависит от количества и качества рабочей силы на рынке труда.

· Месторасположение организации. От того, где находится предприятие, зависит количество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.

Среди факторов внутренней среды можно выделить:

· Кадровую политику организации, под которой понимаются принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ.

· Имидж (образ) организации, то есть то, насколько она считается привлекательной как место работы.

Успешный поиск авиационного персонала в значительной степени предопределяет имидж авиакомпании (авиапредприятия) - ее добрая слава в регионе и за его пределами в отношении уровня оплаты труда, высокого уровня социальных гарантий и услуг, внимания к нуждам авиаработников.
Однако не последнюю роль играет и экономическая сторона. Авиапредприятия, находящиеся в отдаленных и неблагоприятных для жизнедеятельности природно-климатических условиях, как правило, испытывают дополнительные трудности в комплектовании кадров. Конкурентная борьба за привлечение высококвалифицированных специалистов заставляет их руководство идти на дополнительные расходы по созданию определенных преимуществ перед другими предприятиями или на расходы по переподготовке кадров, подготовке их в вузах или авиационно-технических центрах на хозрасчетной основе.

Для привлечения и закрепления кадров немаловажное значение имеет также реализация социальной политики, направленной на предоставление авиаработникам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечение их социальной защиты.

Следует отметить, что использование демографической и социальной политики для повышения конкурентоспособности авиапредприятия (авиакомпании, аэропорта) в формировании трудового коллектива будет эффективным в том случае, если ее масштабы и результаты на данном предприятии выше, чем на других. Поэтому чем богаче предприятие и чем больше средств оно может выделить на эти цели, тем результативнее будет и конкурентная борьба за привлечение квалифицированной рабочей силы.
Создание положительного имиджа авиапредприятия (авиакомпании) – продолжительный, сложный и довольно дорогостоящий процесс, но это именно те затраты, которые рано или поздно себя окупают. В приложении на рис. 3, приведены основные формы работы, позволяющие формировать позитивный имидж предприятия.

Все вышепоименованные факторы определяют интенсивность, скорость, направления набора. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на наем персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Имеются два возможных источника набора кандидатов на вакантные места: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с предприятием). У каждого из источников набора на работу существуют свои плюсы и минусы.

Преимуществами найма со стороны считаются:

· сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

· появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

· снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

· отсутствие контактов и обязательств внутри организации;

· возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;

· относительно небольшие затраты на обучение.

К недостаткам такой формы относят:

· высокие расходы;

· ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

· высокая степень риска из-за неизвестности человека;

· плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

· в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

· предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

· сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей;

· хорошем знании претендентами организации и известности их самих (и, следовательно, меньшем риске);

· ослаблении текучести кадров;

· облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;

· обеспечении прозрачности кадровой политики;

· облегчении целенаправленного повышения квалификации и т.п.

С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить «с нуля» легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более

предпочтительным, тем не менее, оно также имеет свои недостатки, к которым относят:

· ограниченный выбор кандидатур;

· необходимость дополнительных затрат на переобучение;

· напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

· возможность продвигать «нужных людей»;

· снижение активности оставшихся «за бортом»;

· сохранение общей потребности в рабочей силе [2.C.176-177].

Возможными источниками рабочей силы являются:

· рекрутинговые агентства;

· службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

· школы, гимназии, колледжи;

· средние специальные учебные заведения;

· высшие учебные заведения;

· личные знакомства (контакты);

· работники, уже работающие в организации;

· самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

· переманивание лучших работников из других организаций – «охота за головами».

Ориентация предприятия преимущественно на те или иные источники в целом определяется ее политикой в области персонала и конкретными задачами найма. На практике же большинство отечественных организаций в зависимости от сложившихся обстоятельств используют как внешние, так и внутренние источники привлечениялюдей на вакантные должности.

Определяя возможные источники набора,следует иметь в виду, что организации, работающие в условиях острой конкуренции, как правило, уделяют больше внимания внешним источникам, но развивают при этом внутренние источники. Напротив, организациям, работающим в медленно изменяющихся условиях, больше подходит ориентация на внутренние человеческие ресурсы.

В гражданской авиации количество источников поступления трудовых ресурсов значительно меньше. Это объясняется высокими требованиями к квалификации авиационного персонала. Обычно штаты авиапредприятий (авиакомпаний) комплектуются из числа специалистов, подготовленных в отраслевой системе профессиональной подготовки и переподготовки. Поэтому отраслевые вузы и колледжи являлись (и являются) основными внешними источниками набора авиационного персонала. В условиях прежней планово-распределительной системы учебные заведения были главными поставщиками квалифицированных кадров авиапредприятий. В условиях формирования рыночных отношений ситуация изменилась, причем далеко не в лучшую сторону. С одной стороны, в столичных и отдельных крупных городах в связи с последствиями не преодоленного до сих пор глубокого системного кризиса, переживаемого отраслью, имеется избыточное количество отдельных категорий авиаспециалистов, с другой стороны, в отдаленных районах Севера и Сибири ситуация с кадровым обеспечением авиапредприятий (авиакомпаний) значительно хуже. Естественно, что и возможности найма авиационного персонала у руководства авиапредприятий и авиакомпаний, располагающихся в столичных и отдаленных местностях, различные. Если в распоряжении первых имеется более благоприятные возможности для привлечения и создания внушительного резерва кандидатов на вакантные места, а значит и более тщательного отбора из их числа квалифицированного авиационного персонала, тогда как вторые такой возможности лишены и потому вынуждены изыскивать дополнительные средства для поиска и укомплектования кадрового состава. Подробнее о положении на отраслевом рынке труда говорится в следующем разделе данного пособия.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Исследования показали, что наиболее эффективными источниками набора являются (в порядке уменьшения эффективности):

· анализ резюме лиц, которые письменно обратились в поисках работы;

· публикация объявлений;

· различные агентства;

· прямое распределение в высших учебных заведениях;

· внутри компании;

· лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

· справочники-списки, ищущих работу.

Формы и методы привлечения кандидатов на вакантные места достаточно многообразны. Большое значение имеет пропаганда преимуществ предприятия в производственной сфере (условия труда, уровень заработной платы), в социальной (возможности профессионально-квалификационного продвижения), в непроизводственной (возможность пользования детскими садиками, санаториями, базами отдыха и т.д.). С этой целью помещаются объявления в средствах массовой информации, предоставляются сведения в территориальные подразделения службы занятости, с которыми предприятия заключают соответствующие договоры.

Методы набора кадров могут быть: активными и пассивными.

К активным методам обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Сюда, прежде всего, относится вербовка персонала – налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях, у конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней и низкой квалификации) и частные посреднические фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалификации (что весьма дорого); с помощью личных связей работающего персонала (это дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но малы масштабы охвата); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно при высоком предложении рабочей силы, относится размещение объявлений во внешних и внутренних СМИ, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации.
Формы привлечения рабочей силы различаются в зависимости от категории персонала. Если для рядовых работников, руководителей низшего и среднего звена используются объявления в печати с последующим отбором подходящего претендента самим предприятием либо с помощью консультантов из оценочных центров, то на должность руководителей высокого ранга или специалистов редких профессий работники привлекаются через специализированные фирмы. Последние используют собственные банки данных о претендентах на конкретную должность, свои профессиональные связи, включая переманивание работников с других предприятий и организаций.

Одной из основных форм привлечения специалистов и квалифицированных рабочих является заключение предприятием договоров с соответствующими учебными заведениями, причем заказ нередко бывает персональным, т.е. на конкретных людей, отобранных кадровыми службами, с указанием необходимых изменений в содержании подготовки специалистов и рабочих в соответствии со спецификой их будущей работы. За рубежом предприятия часто устанавливают контакты с вузовскими отделами трудоустройства, имеющими к тому же связи с региональной службой занятости, свои банки данных о выпускниках и потребностях в кадрах. В составе такого отдела кроме сектора, ответственного за связи с предприятиями и организациями, с региональной службой занятости, есть юридическая служба, сектор маркетинговых исследований, сектор консалтинга, диагностики и профориентации. К сожалению, в отечественных вузах подобной развернутой структуры пока еще нет, хотя работа в этом направлении уже ведется. Так, в Санкт-Петербургском государственном университете гражданской авиации (бывшей Академии ГА) в 2003 г. был создан Центр содействия занятости студентов и трудоустройству выпускников (Центр «Карьера»). Основными его целями являются:

· организация вторичной занятости студентов в период обучения;

· содействие эффективной учебной, производственной и преддипломной практике обучаемых;

· участие в распределении и трудоустройстве выпускников университета;

· обеспечение связей с выпускниками;

· контроль за ходом их карьерного роста.

Для достижения указанных целей сотрудники Центра «Карьера» поддерживают связи с Комитетом по молодежной политике администрации Санкт-Петербурга (по вопросам временного трудоустройства студентов), Управлением Федеральной государственной службы занятости населения города (участие в проведении обучающих семинаров, тренингов, учебных сборов), региональным Центром содействия трудоустройству и адаптации к рынку труда по вопросам трудоустройства выпускников петербургских вузов. Кроме того, проводится работа с авиакомпаниями и авиапредприятиями по заключению долговременных договоров по целевой подготовке авиаспециалистов. Правда, она пока еще не принесла сколько-нибудь существенных результатов в основном из-за отсутствия ответного активного интереса к этому делу со стороны руководства предприятий гражданской авиации. Не подлежит сомнению, что по мере усугубления проблемы дефицита профессиональных кадров, возникшей в отрасли в последние годы, руководящий состав предприятий гражданской авиации вынужден будет поддержать инициативу Университета ГА по юридическому закреплению договорных отношений с предприятиями относительно целевой подготовки квалифицированных кадров авиаспециалистов.

Сказанное, конечно, не означает, что в отрасли не ведется работа по практическому внедрению современных кадровых технологий в практику управления авиационным персоналом. Напротив, в ряде авиакомпаний и авиапредприятий, модернизирующих систему кадровой работы, находят все более широкое применение современные персонал-технологии.

В качестве примера можно привести интересный опыт кадрового планирования, подбора и отбора авиационного персонала, накопленный сотрудниками отдела развития службы персонала аэропорта «Кольцово». Здесь разработана развернутая технология подбора сотрудников на вакантные должности специалистов и руководителей среднего звена, состоящая из трех взаимосвязанных этапов. На первом этапе сотрудники отдела развития собирают и обобщают сведения о существующих вакансиях, изучая, таким образом, потребность в отдельных категориях авиационного персонала. При этом основными источниками информации являются руководители структурных подразделений авиакомпании, которые представляют в отдел развития персонала информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях Вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и "горящими", появившимися по непредвиденным обстоятельствам. Сотрудники отдела развития персонала сверяют наличие свободных вакансий со штатным расписанием авиакомпании.

На втором этапе, разрабатывается комплекс требований к кандидату на вакантную должность.Данный комплекс включает перечень профессиональных, психологических требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на заполнение определенной вакансии, где указывают необходимый минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией. Отдел развития персонала, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных и деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность.
На третьем этапе ведется целенаправленный поиск кандидатов на вакантные должности. Сотрудники отдела развития службы персонала определяют возможные источники для поиска кандидатов на должность и принимают меры по доведению до потенциальных претендентов необходимых квалификационных требований. Главная ставка при этом делается на внутренние источники, такие,как: кадровый резерв (для руководящих должностей) и собственные работники компании, желающие принять участие в конкурсе. Это дает возможность продвигать способных сотрудников по служебной лестнице, мотивируя тем самым других работников компании на высокопроизводительный труд. Кроме того, для набора претендентов сотрудники службы персонала используют собственную базу данных кандидатов, ранее обращавшихся к ним в поисках работы.

Для привлечения достойных кандидатов на вакантные должности, помимо внутренних резервов, в аэропорту «Кольцово» используются и внешние источники. В том числе:

· объявления в местных средствах массовой информации;

· заключение договоров о подборе кандидатов на вакантные должности с агентствами по найму и рекрутинговыми фирмами;

· участие в ярмарках и презентациях вакантных мест;

· размещение вакансий через Интернет.

Этап поиска завершается после того, как получены резюме соискателей на вакантные должности специалистов и соответственно очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводиться профессиональный отбор.

Завершая вопрос об источниках удовлетворения потребности в кадрах специалистов, следует иметь в виду, что в настоящее время имеются и другие, альтернативные найму, способы решения кадровой проблемы.

Одним из них может быть сверхурочная работа, когда авиапредприятию, скажем, необходимо увеличить объемы воздушных перевозок или авиационных работ. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. Однако сверхурочная работа, хотя и дает возможность обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, при чрезмерном ее использовании может иметь негативные последствия, поскольку ведет к увеличению трудовой нагрузки на авиаспециалистов, производственному травматизму, переутомлению и ухудшению здоровья работников. К тому же длительные и частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал, снижению качества и производительности труда.

Кроме того, альтернативами найму могут быть:

· совмещение профессий;

· лизинг персонала, то есть привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени;

· структурная реорганизация или использование новых схем производства;

· привлечение специальных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется путем подбора исполнителей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение.

Для этого публикуется перечень должностей, на который распространяет