Характеристики организационной
Структуры
Увеличение числа характеристик и факторов, вовлекаемых в рассмотрение при проектировании организаций и оценке их эффективности, обуславливает необходимость выделения общих параметров организационных структур.
Сложность
Сложность характеризует степень дифференциации организационной системы на основе разделения труда по горизонтали (число функций, отделов, должностей, в том числе специализированных), по вертикали (число уровней иерархии), по территории (число местоположений).
Горизонтальная дифференциация предполагает постадийное разделение труда и основана на специализации и конкретизации работ (определенности обязанностей работников).
Различают 2 основных вида специализации - базирующаяся на знаниях ирутинная. Базирующаяся на знанияхспециализация связана с развитием знаний и техники и предполагает выделение работ, требующих знаний и мастерства. В этом случае внимание работников сконцентрировано на относительно узком круге проблем. Однако обычно эти проблемы достаточно сложны и требуют принятия решений и проведения исследований. Рутиннаяспециализация предполагает разделение задач на отдельные элементы и выполнение каждого из них отдельным работником. Такая специализация достигается посредством дробления, упрощения и стандартизации шаблонных производственных и канцелярских задач.
Определить уровень специализации можно с помощьюдвух параметров - глубины деятельности и размаха деятельности. Глубина деятельности - это степень контроля, который работник осуществляет над своей деятельностью. Глубина деятельности связана со свободой планирования и организации своей работы (работать на своем рабочем месте или перемещаться вокруг него, взаимодействовать с другими). Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более широкий размах. В случаях, когда деятельность глубока и масштабна, имеется возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.
Известно, что специализация дает ряд преимуществ:
1. способствует совершенствованию трудового процесса благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в существе дела;
2. позволяет выявить наиболее важные, критические области деятельности в организации;
3. облегчает процесс формализации работы.
Вместе с тем специализация порождает инегативные результаты.
П. Лоренс и Дж. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации:
во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной излишнего функционализма;
во-вторых, она обуславливает необходимость в большей координации деятельности;
в-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в культуре труда.
Существует 3 стандартных способаустранения негативных результатов специализации и рационализации рутинных работ:
• расширение фронта работ;
• чередование деятельности;
• обогащение деятельности.
Расширение фронта работ (размах деятельности) состоит в увеличении числа специализированных заданий, выполняемых одним работником. Этим достигается увеличение размаха деятельности, так как рабочий цикл (время между отдельными видами работ) удлиняется. При смене заданий исполнитель переходит от выполнения одного вида работ к другому через довольно частые интервалы времени, например каждые несколько часов.
Чередование деятельности является одной из разновидностей расширения фронта работ и предполагает перемещение работника по кругу от одного рабочего места к другому. В обоих случаях усиливается чувство выбора и устраняется однообразие работ.
Обогащение деятельности заключается в предоставлении работнику большей самостоятельности и ответственности за выполняемую работу. В этом случае достигается решение следующих задач:
- удлиняется рабочий цикл;
- в общий процесс встраиваются дополнительные элементы, например проверка или обслуживание;
- обеспечивается соответствие содержания работы возможностям и желаниям работника;
- достигается идентификация результатов труда с конечной продукцией.
Вертикальная дифференциация связана с разделением работ по уровням иерархии в организации и служит основанием при формировании ее вертикальной структуры. Каждая вертикальная структура имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. При распределении заданий, полномочий и обязанностей формируется система соподчиненности - направлений, по которым распределяются властные полномочия между работниками, находящимися на различных уровнях иерархии.
Линия соподчиненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать распоряжения и кто кому подотчетен. Наиболее простая и распространенная системасоподчиненности называетсялинейной организационной структурой. В этом случае передача власти осуществляется от верхних эшелонов к нижним. Более сложной является линейно-штабная организационная структура. В организации этой формы также четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она представлена функциональными группами работников, находящихся под началом административного аппарата. Главное преимущество линейно-штабной организационной структуры состоит в возможности подключать к процессу принятия решений специалистов в конкретных областях.
При формировании вертикальной структуры управления происходит группирование людей и работ в соответствии с оптимальным интервалом или масштабом управления. Масштаб (интервал) управления (называется такжесферой контроля) -это число людей или производственных единиц, за которыми наблюдает менеджер.
Интервал управления часто определяют как «узкий» или«широкий». Узкий интервал управления характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя и предполагает построение многоуровневой организационной структуры (рис. 24).
Рис. 24. Схема узкого масштаба управления
Такое группирование людей и работ имеет и преимущества,и недостатки. Так, при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно и быстро. Однако при таком построении связей у руководителя может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает эти связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкий масштаб управления предполагает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии (рис. 25).
Рис. 25. Схема широкого масштаба управления
Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами.Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, что является положительным фактом. При этом, наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткамширокого масштаба управленияможно отнести так называемый «эффект бутылочного горла», т.е. перегруженность руководителя рутинными задачами и в связи с этим возможная потеря контроля над подчиненными.
Территориальная дифференциация(по географическому положению)характеризует процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения. Дифференциация по географическому положению наиболее часто наблюдается там, где операции или рынки компании широко распространены. Но она также используется и в одном городе, например, фирмами по торговле недвижимостью. Как правило, разделение труда, основанное на географическом положении, можно заметить в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потреблений различаются в зависимости от местонахождения.
Главное преимуществотерриториальной дифференциации в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам своих потреблений и особенностям различных регионов. Недостатоктакого разделения компонентов организации заключается в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличения административного штаба.
Формализация
Формализацияхарактеризует набор средств, используемых организацией для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения - это способ стандартизации процесса труда и регламентации деятельности человека, ведущий к вертикальной дифференциации труда и предполагающий отделение процесса исполнения от процесса замысла трудовой деятельности посредством разного рода спецификаций, например технологических карт. Кроме того, формализация поведения обусловливает и горизонтальное разделение труда, т.е. выделение наиболее простых повторяющихся видов деятельности и разработку правил и процедур их выполнения. Формализация осуществляется в трех формах:
1. Формализация, связанная с содержанием труда, на конкретном рабочем месте предполагает определение последовательности этапов работ и их продолжительности. Примером могут служить должностные инструкции.
2. Формализация, связанная с процессом труда, наблюдается в организациях, использующих наборы методов и процедур в виде инструкций, указывающих конкретному работнику порядок выполнения того или иного задания.
3. Формализация поведения в организации с помощью регламентирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях. Например, «служащие предприятия должны являться на работу в костюме и галстуке», «эскиз детали выполняется на листе белой бумаги формата А4» и др. В таких регламентирующих документах учитываются все типы возможного поведения в организации.
Формализацияхарактеризует определенную степень стандартизации и достигается следующими способами:
• посредством отбора работников с целью определения степени соответствия кандидата характеру и квалификации работы, на которую он претендует;
• использование набора правил и процедур, указывающих служащим, что они должны делать и каким образом выполнять порученное им задание;
• обучение и социализация, т.е. совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к определенному рабочему месту. Если они определены, то организация может либо включить их в качестве критериев найма на работу и осуществлять отбор кандидатов в соответствии с этими критериями, либо создавать программы по обучению и социализации работников с тем, чтобы они соответствовали этим критериям.
Организации, использующие технику формализации для прогнозирования и контроля своего поведения, относятся к классубюрократических. Бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее компонентов можно предопределить, т.е. оно стандартизировано.
Органическая структура основана на слабом или умеренном использовании техники формализации. Характерными чертамитакой структурыявляются:
- неформальные отношения;
- подгонка и переформулировка индивидуальных заданий в процессе взаимодействия членов организации;
- упразднение понятия ответственности как органического набора прав и обязанностей (никто не «переадресует» вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-то обязанности);
- решения принимаются в тех подразделениях, где для этого имеются соответствующие знания и опыт, и именно эти подразделения (структурные блоки) становятся центрами власти, контроля и коммуникаций.
Централизация
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий(децентрализации). Децентрализацияуказывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время какцентрализацияозначает, что власть удерживается на верхней ступени организации.
Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Степень централизацииилидецентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующихпеременных:
• число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
• возможность решения для организаций в целом;
• степень контроля за исполнением принятого решения.
Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко.
Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочийподчиненным решения будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализацияобеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.
В последнее время наметилась тенденция к децентрализации власти.
Дата добавления: 2021-01-11; просмотров: 405;