Коэффициенты потребления сырья

Коэффициенты потребления сырья далее будут меняться. При удвое­нии объема производства материалоемкость изделий снижается за счет внедрения новых ресурсосберегающих технологий, совершенствования организации производства и использования новых материалов. На вели­чину снижения коэффициентов потребления сырья влияет объем затрат на исследования.

Заготовка сырья не зависит от сроков поставки. Сырье поступает одинаковыми партиями в течение всего периода, оплата производится пос­ле поставки каждой партии и зависит от выбранных условий платежа.

Издержки хранения составляют 1,5 руб./шт. в месяц, издержки за­каза — 150 руб./заказ. Годовое потребление сырья типа 1 — 60 млн. ед., сырья типа 2 — 480 млн. ед.

Минимальная партия закупаемого сырья каждого типа составляет 1 млн. шт. При покупке сырья в более крупных размерах предусмотрена система скидок (табл. 6.3).

Если запас сырья на складе не покрывает потребности производ­ства в текущем периоде, недостающее его количество компенсируется срочным заказом с повышением базовой цены на 40%.

Таблица 6.3

Система скидок на сырье

При определении объема закупок сырья следует учитывать ограни­ченность складских помещений. Если заводской склад не вмещает закуп­ленное сырье, то по мере необходимости арендуются другие складские помещения арендной стоимостью 0,2 млн. руб. за одно помещение.

При определении оптимального объема заказа сырья следует учесть, что критерием оптимизации является минимум издержек. На величину издержек оказывают влияние затраты на хранение сырья, ценовые скид­ки при закупке сырья, издержки финансирования из-за омертвления средств, вложенных в сырье, необходимость в дополнительных складских помещениях.

Задание.

1. Рассчитать оптимальную партию поставки сырья, используя мо­дель оптимизации запасов.

2. Выполнить те же расчеты с учетом ограниченных размеров склад­ских помещений и возможности изменения партий закупок с использова­нием скидок.

Кадровый состав и управление персоналом

Из общего количества работающих на предприятии 56% составля­ют основные производственные рабочие, 24% — вспомогательные. По­казатель соотношения основных и вспомогательных рабочих на предпри­ятии в три раза ниже, чем в Италии и в четыре, чем в ФРГ. Уровень произ­водительности труда на предприятии примерно одинаков с другими предприятиями города, но в четыре раза ниже, чем на аналогичных пред­приятиях развитых зарубежных стран.

Потери рабочего времени в смену достигают 23%. Коэффициент загрузки основных производственных рабочих не превышает 0,7. Значи­тельная часть работников постоянно находится в отпусках без сохранения содержания.

В периоды работы простои рабочих по организационно-техническим причинам составляют 9%, из-за неисправности оборудования и низкого качества ремонтных работ — 6%, из-за нерационально организованного трудового процесса — 4%, из-за отсутствия системы обслуживания рабочих мест — 3%. Заработная плата работников относительно низкая < и составляет 20% объема реализации продукции.

На предприятии используется сдельная и повременная системы оплаты труда. Методы мотивации труда примитивны: только премирование рабочих за выполнение производственных заданий и бездефектный труд. Рабочие — акционеры предприятия дивиденды по акциям практически не получают.

Уровень нормирования труда низкий. Технически обоснованные нормы для основных рабочих составляют 35%; работа слесарей по ремонту оборудования оплачивается сдельно.

Плохо организованы рабочие места основных и вспомогательных рабочих. Потери рабочего времени на получение материалов, заготовок и инструмента велики и составляют 2% сменного фонда времени. Более 300 основных рабочих заняты ручным трудом, а среди вспомогательных эта доля достигает 97%. Технологические инструкции по выполнению ре­монтных работ не используются.

Руководство предприятия не допускает массового сокращения ра­ботников, предпочитая направлять их в отпуска без сохранения содержа­ния. При этом в одинаковом положении находятся высококвалифициро­ванные специалисты, крайне необходимые предприятию, и те, кто рабо­тает непроизводительно.

На предприятии действует профсоюзная организация, работа кото­рой ограничивается протестами при задержке выплаты заработной платы и попытках администрации провести сокращение персонала.

Задание.

1. Обосновать целесообразность сокращения части состава рабо­тающих на предприятии и рассмотреть возможные пути сокращения.

2. Предложить мероприятия организационно- экономического харак­тера, направленные на повышение производительности труда работаю­щих.

3. Разработать рекомендации по улучшению мотивации труда рабо­чих и специалистов.

Планирование. Система экономических отношений между подразделениями

Для вывода предприятия из кризиса необходимо пронести оптими­зацию функций планирования на уровне высшего звена и в производственных подразделениях.

Задание.

1. Разработать структуру и содержание сводного голоного плана предприятия с учетом его функционирования в условиях рыночных отно­шений.

2. Установить функции ПЭО в формировании токарного ассортимен­та, определить характер его взаимодействия со службой маркетинга.

3. Обосновать систему показателей для установления рейтинга про­дукции и выбора оптимального ассортимента. Привести возможную сис­тему таких показателей.

4. Обосновать задачи ПЭО в формировании плана использования производственных мощностей. Разработать методы выявления производ­ственных диспропорций и возможные пути их устранения. Привести важ­нейшие показатели использования производственных мощностей и обо­сновать организационные меры по систематическому контролю за их ис­полнением.

5. Обосновать новые подходы к планированию технического и орга­низационного развития предприятия. Учесть роль бизнес-планов, сферу их применения, организацию разработки.

6. Развить и реализовать новые принципы планирования (гибкость, оптимальность) и отразить их в системе показателей эффективности. Ис­пользовать систему нормативов и укрупненных удельных показателей при учете численности сотрудников и фондов оплаты труда.

7. Определить характер взаимодействия службы маркетинга и ПЭО в области политики ценообразования.

8. Обосновать новые подходы к организации внутрипроизводствен­ных экономических отношений.

Маркетинг и сбыт продукции

Предприятие специализируется на выпуске трех основных групп оборудования:

группа А — расфасовочные автоматы;

группа Б — автоматы для склеивания пакетов;

группа В — вальцевые станки.

В каждой группе оборудования выпускается базовая модель с воз­можностью пяти модификаций.

Результаты маркетингового исследования показали, что следует ори­ентироваться на рынки сбыта России, стран СНГ, зарубежных партнеров и даже на индивидуальных предпринимателей (табл. 6.4).

Таблица 6.4