Елементи матеріального стимулювання

Звичайно, оплата праці є мотивуючим чинником, але тільки, якщо вона безпосередньо залежить від результатів праці. Працівники мають бути переконані в наявності стійкого зв'язку між отримуваною матеріальною винагородою і продуктивністю праці. У заробітній платі обов'язково має бути присутньою складова, залежна від досягнутих результатів, що варіюються для кожного працівника.

У практиці компаній різних країн і галузей промисловості, у тому числі американських фірм «Крайслер», «Форд», «Дженерал моторс», «IBM» та ін. використовуються різні методи матеріальної мотивації і гуманізації праці. Часто застосовуються так звані аналітичні системи заробітної плати, особливістю яких є диференціальна оцінка у балах складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичних зусиль, умов праці та ін. При цьому змінна частина заробітної плати (премії, різні заохочення), яка використовується як винагорода за підвищення якості продукції, ріст продуктивності праці, економію сировини, досягає 1/3 заробітної плати.

Вторинні, вищі потреби людей відіграють важливу роль у мотивації персоналу.

Рекомендації, спрямовані на задоволення потреб у спілкуванні, приналежності:

1. Створювати на робочих місцях дух єдиної команди.

2. Давати таку роботу, яка дозволила б їм спілкуватися.

3. Періодично проводити з підлеглими збори.

4. Не намагатися зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо вони не наносять організації реального збитку.

5. Створювати умови для неформального спілкування людей.

6. Практично кожен має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Необхідно організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани, не боячись санкцій і спираючись на зацікавлену підтримку керівництва.

7. По тому, в якій формі, з якою швидкістю і яким способом співробітники отримують інформацію, вони оцінюють свою реальну значущість в очах керівництва. Якщо доступ до інформації ускладнений, співробітники почуватимуть себе приниженими, тому:

· не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі працівників, без їх відома, навіть якщо зміни позитивні;

· не ускладнювати доступ до усієї необхідної інформації;

· інформація про якість праці співробітника має бути оперативною, масштабною і своєчасною.

Рекомендації, спрямовані на задоволення потреб у визнанні, повазі:

1. Знаходити форми визнання достоїнств працівників. Широке поширення в практиці багатьох організацій отримало стимулювання з використанням подарунків. Так, компанія British Telecom використовує такі матеріальні стимули, як цінні подарунки і туристичні поїздки за підвищення якості продукції, економію ресурсів. Процедура нагородження передбачає проходження переможцем чотирьох ступенів. Призи отримують на робочих місцях лише ті, хто пройшов одну з перших сходинок. Переможців, які досягнули більш високих сходинок, вшановують під час великих заходів і святкувань. Така процедура нагородження дозволила надати гласності випадки великих досягнень в галузях якості, які раніше залишалися непоміченими.

2. Пропонувати підлеглим змістовнішу роботу.

3. Делегувати підлеглим додаткові повноваження. Залучайте співробітників до управління. Одним з дієвих методів мотивації служить створення самокерованих груп.

4. Просувати підлеглих по службових сходах. Японська фірма Мацусита застосовує відмінні один від одного принципи просування по службі різних категорій працівників. При просуванні по службі робітників використовується ієрархія посад (для конторських і технічних працівників – паралельні службові сходи, для вищих керівників – система двох ієрархій (посад і статусів). Суть паралельних службових сходів полягає в тому, що одночасно з ієрархією посад вибудовується паралельний ланцюжок з різних звань, що присуджуються висококваліфікованим фахівцям, які займаються в основному рішенням професійних завдань і майже не беруть участі в адміністративній роботі. Завдяки паралельним службовим сходам такі фахівці дістають можливість просунутися по службі, не займаючи управлінських постів.

Рекомендації, спрямовані на задоволення потреби в самовираженні:

1. Давати підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі. Робота повинна дозволяти працівникові бути самому собі хазяїном. Кожен працівник виграє від максимально можливої міри самоконтролю.

2. Більшість людей прагнуть у процесі роботи отримати нові знання. Забезпечуйте для підлеглих можливість для навчання і розвитку, які дозволили б повністю використати їх потенціал. Пред'являйте до підлеглих вимоги, що дають шанс подальшого розвитку. Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

3. Кожна людина прагне до успіху. Успіх – це реалізовані цілі. Для досягнення тих цілей, які він перед собою поставив або в постановці яких він брав активну участь, - працівник прикладе максимум енергії. Успіх без визнання призводить до розчарування. Працівники різко реагують, якщо їх старання і успіхи призводять тільки до додаткового навантаження. Так гине ініціатива. Делегуйте підлеглим, які добилися успіху, додаткові права і повноваження. Просувайте їх по службових сходах.

1.

[1] Moorhead Gregory and Griffin Ricky W. Organizational Behavior: Second Edition, Boston: Houghton-Mifflin Company, 1989. p. 103.

[2] Robbins Stephen P. Organizational Behavior : Concepts, Controversies, and Applications , 4 th Edition, New Jersey: Prentice-Hall, 1989.p. 147.

[3] Райт Глен. Державне управління/ Пер. з англ. - К.: Основи, 1994, с. 171-172.

[4] Elenain Gaber A. Instructions Manual for Human Behavior at Work, 8 th Edition, New-York: McGraw-Hill Book Company, 1989, p. 59.

[5] Райт Глен. Державне управління /Пер. з англ. -К.: Основи, 1994, c.179.

[6] Robbins Stephen P. Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications, Fourth Edition, New Jersey: Prentice-Hall, 1989, -p.p. 155-156.

[7] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. и вступ. ст. д.э.н. Л.И. Евенко. -М.: Дело, 1992, с. 371.

[8] Moorhead Gregory and Griffin Ricky W. Organizational Behavior: 2nd Edition, Boston: Houghton-Mifflin Company, 1989, p. 133.