Японська система прийняття рішень

Японська система ухвалення рішення, так звана "рінги сейдо", або "рінгісе", є детальним обміном ідеями і тактичними планами аж до досягнення повної згоди в першу чергу на нижчих рівнях, тобто там, де ці рішення у разі їх прийняття і повинні виконуватися. Ця процедура за західними мірками тривала і незвична, але головна її ідея в тому, що все це з лишком компенсується на стадії виконання рішень.

Японці вважають, що важливим є не стільки саме рішення, скільки те, як про нього поінформовані люди і в якому ступені вони готові його підтримувати. Нерозуміння цього приводить часто до того, що провалюються самі хороші рішення і, навпаки, дають несподіваний хороший ефект посередні рішення, якщо вони підтримані виконавцями.

Коли треба прийняти рішення, то зазвичай воно формується на самому нижчому рівні. Причому нерідко проект рішення доручається підготувати наймолодшому працівникові. При цьому переслідуються дві мети: уникнути можливої стандартності мислення і дати можливість навчитися молодому працівникові, нехай навіть він наробить помилок. Навчання на практиці значно ефективніше за лекції, тим більше, що можливі помилки будуть обов'язково виправлені на наступних управлінських рівнях.

Потім проект рішення проходить через усі служби і усіх посадовців, які мають до нього хоч би мінімальне відношення. Рішення потрапляє на вищий рівень управління лише у тому випадку, якщо всі прийшли до повної згоди (схваленню рішення). У проекті рішення є спеціальне "поле для незгодних". Але воно практично завжди залишається чистим.

Зрозуміло, що процес узгодження рішення дуже тривалий, за що і докоряють японцям. Американці, наприклад, говорять: "Якщо ви їдете в Японію і маєте намір упродовж двох днів зробити висновок або призупинити, наприклад, угоду про продаж, розраховуйте на два тижні, і то, якщо повезе. Для ухвалення рішення японцям потрібна вічність".

Японці ж стверджують: "Американці підписують контракт або приймають рішення без зволікань. Але спробуйте змусити їх виконати його – на це їм знадобиться вічність".

Ефективність японської системи ухвалення рішень полягає в дуже швидкій його практичній реалізації, і це зрозуміло, оскільки воно усіма усвідомлене, тобто кожен твердо знає, що він повинен зробити для реалізації рішення.

Якщо говорити про нашу українську методику ухвалення рішення, то вона воістину унікальна: ми або приймаємо їх не думаючи, але заздалегідь знаючи, що вони нездійснимі, а тому і марно говорити про контроль виконання, або не приймаємо рішень зовсім, хоча абсолютно переконані в необхідності їх прийняття і абсолютної можливості і ефективності їх виконання. Приклади з впровадженням, вірніше, з невпровадженням нових, часто унікальних відкриттів наших учених і фахівців, відомі всьому світу.

Характерною рисою японської системи ухвалення рішень є навмисна (преднамеренная), з точки зору західних фахівців, невизначеність того, хто і за які рішення несе відповідальність. У США, наприклад, завжди відомо, хто за виконання рішення відповідає. Тому американські фахівці часто не знають, як поводитися з японцями. І якщо у них щось не вийшло, то вони говорять: "Якби вони (японці) тільки сказали нам, хто саме відповідає за вирішення цієї проблеми, ми могли б домовитися". Дійсно, створюється враження, що японці "пускають по коло". Але потрібно зрозуміти, що це не умисна дія, а нерозуміння того, чого хочуть добитися партнери, оскільки у японців практично немає поняття індивідуальної відповідальності. І дійсно, немає сенсу призначати кого-небудь відповідальним за виконання рішення, оскільки кожен виконає все, що від нього потрібно щодо цього рішення, і зробить це обов'язково, оскільки знає, що робити і згоден з цим, тому рішення буде виконано автоматично, без якого-небудь зовнішнього контролю.