Разработка концепции и цели проекта

Разработка концепции проекта состоит из следующих этапов:

· формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта;

· предварительная проработка целей и задач проекта;

· предварительный анализ осуществимости проекта;

· ходатайство (Декларация) о намерениях.

Основные причины появления проектов: неудовлетворенный спрос, избыточные ресурсы, инициатива предпринимателей, реакция на политическое давление, интересы кредиторов.

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы: цель и объект инвестирования, место размещения производства продукта, его характеристика и планируемый объем выпуска; срок окупаемости проекта; доходность проекта; назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования; предполагаемые источники и схема финансирования.

Определение цели инвестиционного проекта принципиально не может быть осуществлено каким-либо формализованным методом.

При разработке новых проектов методика выбора цели заключа­ется в реализации логической цепочки «цель – средства»:

- определении общих целей, требующих достижения;

- выявлении набора средств достижения цели;

- определении набора средств достижения подцели и т.д.

Из этого очевидно, что логическая цепь включает в себя цели проекта различных уровней - от глобальных общечеловеческих и до локальных целей. Каждый участник проекта может рассматривать цель на различных уровнях абстракции. Поэтому разумно добавлять к слову "цель" определение ее уровня, например: проектная, отраслевая или глобальная.

Логическая концепция определения цели проекта, оформленная в виде таблицы, получила название логфрейм. Логфрейм не решает всех проблем целеуказания, а лишь фиксирует основные идеи (табл. 6).

Таблица 6 – Пример логфрейма проекта

Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т.к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основных характеристик проекта. К числу таковых следует отнести:

· наличие альтернативных технических решений;

· спрос на продукт проекта;

· продолжительность проекта, в том числе его инвестици­онной фазы;

· оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на про­дукцию проекта;

· перспективы экспорта продукции проекта; сложность проекта; исходно-разрешительная документация;

· инвестиционный климат в районе реализации проекта;

· соотношение затрат и результатов проекта.

Установленные факторы ранжируются в зависимости от приоритетности, определяется их весомость и производится экспертная оценка влияния каждого фактора, а интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта.

Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют состав сведений, которые потребуются для его разработки, включая: детальный маркетинг; инженерно-геологические изыскания; оценку окружающей среды и местных источников сырья; политическую обстановку в регионе, республике, стране; социо-культурную характеристику населения.

Замысел инвестора реализуется в форме Декларации о наме­рениях, а также задания на разработку предпроектных обоснований инвестиций. В строительстве регламент разработки и состав Ходатайства содержится в «Типовом положении по разработке и составу Ходатайства о намерениях инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений», рекомендованное Министерством строительства РФ.

2.3 Основные характеристики проектного плана

Структура разбиения работ (декомпозиция) работ (WBS – Work Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

Декомпозиция работ – базовое средство для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы планирования и организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

Декомпозиция работ является исходным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели.

Декомпозиция работ предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

· структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты;

· обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей;

· разработке системы ответственности за выполнение работ проекта;

· разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

1. Оценка стоимости проекта.

2. Бюджетирование.

3. Контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Под бюджетированием понимается определение стоимост­ных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержа­щего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре.

Бюджет – директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта — документ, содержащий обоснование и рас­чет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках тради­ционного бухгалтерского плана счетов, так и с использовани­ем специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бух­галтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый про­ект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Бюджет может составляться в виде: календарных план-графиков затрат; матрицы распределения расходов; столбчатых диаграмм затрат; столбчатых диаграмм кумулятивных затрат; линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат; круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит от: потребителя документа; цели создания документа; сложившихся стандартов; интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: предварительными; утвержденными официально; текущими; фактическими.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут отражать различный экономический смысл.

Различают три вида затрат:

· обязательства;

· бюджетные затраты;

· фактические затраты.

Обязательства возникают при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по кото­рым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно приня­той в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отра­жает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает по­требность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.

Реальное соотношение видов затрат зависит от несколь­ких факторов, включающих в себя: соотношение между объемами трудовых ресурсов, матери­алов и субконтрактов в проекте; политику оплаты счетов в организации; период поставки основного оборудования; график выполнения работ по субконтрактам; влияние графика работ на то, когда и каким образом бу­дут списываться затраты рабочих при поставке оборудова­ния.

Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие: стоимость исследований и разработок: проведение прединвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, сис­темный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой доку­ментации на продукцию; затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обуче­ние персонала и пр.; затраты на строительство: производственные и админист­ративные помещения; текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфаб­рикаты, транспортировка, управление информацией, кон­троль качества и пр.; снятие продукции с производства: затраты на переобору­дование производственных мощностей, утилизация остат­ков.