Качество как объект менеджмента

Развивая мысль о роли и значимости качества в современных условиях было бы корректно для начала определить, является ли качество в современной трактовке объектом менеджмента.

Приложение основных принципов теории менеджмента к любому объекту возможно при соблюдении следующих условий:

1) наличие программы поведения управляемого объекта или целевых значений параметров этого объекта;

2) объект должен стремиться уклоняться от заданной программы или целевых значений;

3) необходимо иметь средства оперативного обнаружения и измерения отклонения объекта от заданной программы или от заданных значений;

4) необходимо располагать возможностью влиять на управляемый объект с целью устранения возникающих отклонений.

Первые два положения относятся к характеру объекта управления, к его природе. Два следующих - к механизму управления.

Качество в виде комплекса требований к продукции являются предметом договоров, контрактов, технических заданий на разработку. Требования к продукции фиксируются в ТНПА. Существуют правила корректного задания целевых требований к качеству. Качество задается в виде характеристик, выраженных через "номинал" с "допуском".

В связи с этим, очевидно, что качество отвечает 1-му условию, т. к. диапазон допускаемого рассеяния характеристики объекта есть ни что иное, как плановое значение параметра.

В процессе эксплуатации показатели качества продукции меняют свои целевые показатели по ряду причин, среди которых практически всегда доминируют физическое и моральное старение.

Таким образом, качество продукции по своей сущности является объектом неустойчивым, стремящимся отклониться от заданного уровня, заданных параметров и, следовательно, полностью отвечает первым двум условиям общей теории управления и поэтому может служить объектом управления.

Последние два условия относятся к организации-поставщику продукции, в рамках которой должна быть сформирована система, комплексно решающая вопросы своевременного обнаружения несоответствий (3-е условие) и наличия эффективных средств корректирования и предупреждения несоответствий. В основе этой системы лежит система сбора, регистрации, анализа и обобщения данных о качестве.

Итак, качество - объект менеджмента, причем сегодня приоритет политики в области качества среди других является в практике мирового менеджмента одним из главных.

В этой связи интерес представляют аспекты эволюции менеджмента качества. Общепризнанной классификации форм менеджмента (управления) качеством продукции не существует. История развития управления качеством имеет достаточно глубокие исторические корни.

 

Подходы к управлению качеством

Основой современной философии качества может считаться программа менеджмента качества, выдвинутая Э. Демингом в 1950 г., направленная на повышение качества труда.

Программа базируется на трех прагматических аксиомах, т. е. положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств:

1-ая прагматическая аксиома: "Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена".

2-ая прагматическая аксиома:"Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы – это еще недостаточно, все равно вы получите только то, что даст система, необходимы фундаментальные изменения".

Организация работы предприятия – это не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует систему, в которой все взаимосвязано. Чтобы перейти к новой стадии менеджмента качества, необходимо в течение длительного времени оказывать на систему мощное и направленное воздействие. Такое воздействие возможно, только если высшее руководство предприятия вкладывает в него всю свою волю и энергию.

3-я прагматическая аксиома:"Высшее руководство предприятиями должно во всех случаях принимать на себя ответственность за деятельность предприятия".

В программу менеджмента качества, как она сформулирована Э. Демингом, входят следующие разделы:

- "14 пунктов" (принципов менеджмента качества);

- "7 смертельных болезней";

- "Трудности и фальстарты";

- "Цепная реакция по Демингу";

- "Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)".

Деминг считал, что только 15 % отклонений в качестве продукции зависят от работы, как таковой. Остальные 85 % определяются недостатками в организации работ администрацией. Исходя из данной предпосылки, Деминг выстраивает свою философию.

14 принципов менеджмента качества Деминга.

1. Иметь постоянной целью улучшение качества продукции и услуг.

Необходимо сделать так, "чтобы стремление к совершенствованию товара или

услуги стало постоянным; Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места".

2. Принять новую установку, состоящую в абсолютной недопустимости дефектов (в материалах, продукции, квалификации персонала).

Чтобы сегодня выстоять в конкурентной борьбе, нужно принять японский стиль управления, не допускающий даже минимальных уровней задержек, простоев, ошибок, дефектов.

3. Исключить зависимость от массового контроля. Требовать от

изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт.

Деминг пропагандировал выявление и исключение дефектов до того, как они появились. Делал упор на применение статистических методов.

4. Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.

Привлечение самых дешевых поставщиков может отрицательно сказаться в

дальнейшем, когда, возможно, придется столкнуться с отбраковкой поступающих материалов, заменой несоответствующих изделий и т. п., что неминуемо повлечет за собой дополнительные расходы. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия.

5. Обнаруживать проблемы и устранять их.

Администрация должна постоянно совершенствовать деятельность компании:

производство, обслуживание и т. п. Проблемы следует искать, а не дожидаться, пока с ними столкнутся работники, это позволит постоянно уменьшать издержки.

6. Обучать всех работников, в том числе администрацию.

Следует вводить современные методы обучения и переподготовки на рабочем месте. Квалификация рабочего должна стать предметом его гордости. Важной частью этого обучения должны стать статистические методы регулирования технологических процессов.

7. Учреждать новые методы руководства.

Мастера и контролеры должны сосредоточить свое внимание на том, чтобы помочь людям и станкам выполнять работу как можно лучше.

Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны немедленно принять меры при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. Изгонять страх.

Следует развивать и поощрять двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей так, чтобы каждый мог работать эффективно и производительно в интересах компании. В организации должна царить строгая, свободная от угроз и неразумных действий атмосфера.

9. Разрушать барьеры между отделами.

Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями или позволяют делать это членам своих групп. Подобный стиль поведения не идет на пользу организации в целом. Поэтому надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Развитию интеграции способствует использование автоматизированных систем, обеспечивающих доступ к информации всем членам организации. Это позволяет каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое.

10. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами.

Нельзя требовать от рабочих отсутствия дефектов, если входные материалы имеют неудовлетворительное качество или технологический процесс отрегулирован так, что не способен обеспечить заданных пределов. Основные причины выпуска недоброкачественной продукции следует искать в самой системе.

11. Исключить количественные нормы для рабочих и количественные показатели для администрации.

Количественные нормы удобны как средство оценки производительности труда работников. Однако результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса производства, состояния оборудования, качества материалов и т. п.

Работа менеджеров также часто оценивается с помощью количественных показателей. Однако Деминг считает применение количественных оценок разрушительным для личности.

12. Устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией.

Препятствия, непреодолимые для работника, ведут, в конце концов, к угасанию его творческих способностей. Гордиться свой квалификацией работник может только в том случае, если реально представляет свой вклад в общее дело.

13. Поощрять образование и самосовершенствование.

Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14. Четко устанавливать обязательства руководства высшего уровня.

Качество закладывается в кабинете руководителя. Решение задачи постоянного совершенствования качества не может быть перепоручено подчиненным. Руководство высшего уровня, администрация, непосредственные исполнители – все должны претворять в жизнь перечисленные выше 13 пунктов.

14 постулатов Деминга представляют собой взаимосвязанные и взаимозависимые принципы. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных.

Раздел "7 смертельных болезней" рассматривает факторы, мешающие успешному претворению программы в жизнь и могущие свести ее на нет. "Смертельные болезни" – это, как считал Деминг, общие черты в деятельности многих компаний, не позволяющие им добиться успеха.

"7 смертельных болезней":

1) потеря постоянства цели;

2) ориентация на сиюминутные выгоды;

3) ежегодные оценки деловых качеств;

4) частая смена руководством высшего уровня места работы;

5) ориентация компаний исключительно на очевидные количественные показатели;

6) сверхвысокие социальные затраты;

7) сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.

В разделе "Трудности и фальстарты" рассматриваются две категории факторов:

1) "трудности", которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми;

2) "фальстарты", которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

Цель раздела "Цепная реакция по Демингу" – показать руководству и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд.

Раздел "Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)" является развитием 1-го пункта программы и предназначен для руководителей всех уровней. Он демонстрирует, как должен действовать руководитель, руководствующийся принципом постоянного улучшения качества, при решении любых задач.

Еще один яркий представитель современной теории менеджмента качества - Джуранпредложил следующие принципы управления качеством:

1) ответственность за качество 1-го руководителя;

2) отношения "изготовитель-заказчик" по всей технологической цепочке;

3) жесткая ориентация на заказчика;

4) идентификация исполнителя с предприятием;

5) все должны говорить на одном языке – языке прибыли;

6) стратегия предприятия – затраты на качество;

7) статистические методы;

8) план мероприятий по качеству.

Джуран различал случайные и хронические проблемы.

Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в рамках

текущего управления процессом. Распределение обязанностей и ответственности по принятию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий обычно достаточно хорошо определено.

В противоположность этому, хронические проблемы как бы запланированы в деятельности компании и при этом, никому формально не поручено их решение.

Джуран рассматривает хронические проблемы как результат допущений, сделанных в течение предшествующей процессу планирования фазы. В данном периоде, определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления.

В 1-ую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, для того, чтобы определить эффективное решение, причем эти основные причины, как правило, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.

В соответствии с подходом Джурана процесс решения проблемы делится на 4 основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности определенных операционных шагов.

 

Этапы решения проблемы Составляющие проблемы (основные фазы)
Разработка основных положений проекта 1. Составление перечня проблем и выявление приоритетов 2. Определение состава, ответственности и полномочий рабочих групп
Диагностика 3. Анализ симптомов. 4.Формирование гипотез. 5. Проверка гипотез. 6. Выявление основных причин.
Поиск решения 7. Нахождение оптимальных решений. 8. Разработка мероприятий. 9. Преодоление сопротивления изменениям. 10. Внедрение решения.
  11. Проверка эффективности результатов внедрения. 12. Регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными.

 

Джуран, основоположник непрерывного улучшения, утверждает, что следующие условия необходимы для достижения полезного улучшения:

- оно должно быть спланировано;

- проводиться проект за проектом;

- фаза прорыва должна заканчиваться фазой "удержание достигнутых результатов", для закрепления нового уровня и предотвращения регрессии.

Непрерывное улучшение схоже с движением по лестнице; каждый шаг – ступенька к снижению дефектности, за ним следует горизонтальная фаза стабилизации.

Для того, чтобы улучшение было эффективным, оно должно иметь как стратегическую, так и практическую значимость. Следовательно, оно должно быть создано двумя силами:

- нисходящей силой, которая руководствуется макрорезультатами компании и обеспечивает

базу для основных стратегических ориентиров и макроцелей;

- восходящей силой, порожденной работой изо дня в день, которая нацелена с одной стороны на микрорезультаты и рассматривает узкие, специфические вопросы улучшения, и с другой стороны – на глобальные процессы, с целью выявления возможности улучшения.

Необходимо отметить, что результаты появляются благодаря этим двум силам, на верхнем и нижнем уровнях соответственно.

К концу 60-х – началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо "японского чуда" стали говорить о "японской угрозе". В это же время у американских менеджеров возникла идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством.

Наиболее известной такой попыткой стала программа "Ноль дефектов", разработанная Ф. Кросби.

В программе Ф. Кросби содержался целый ряд положительных моментов:

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и

исправление. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве: "Люди уже привыкли к мысли, что ошибки неизбежны. Мы не просто ожидаем, появление ошибки, мы ее приближаем".

2. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и, что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить.

3. Необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период (разработка "политики качества").

4. Понимание того факта, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Кросби как оказание услуги.

5. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Программа "Ноль дефектов" включает 14 этапов, по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга.

Программа улучшения качества по Ф. Кросби:

1) организация управления (обязательства менеджмента);

2) создание рабочей группы по улучшению качества;

3) измерение уровня качества;

4) расходы на обеспечение качества (затраты на качество);

5) сознательное отношение к обеспечению качества (ответственность за качество);

6) меры для проведения коррекции (корректирующие воздействия);

7) планирование с нулевым допущением дефектов (планирование программы "Ноль дефектов");

8) обучение сотрудников;

9) проведение дней качества;

10) установление целей;

11) устранение причин дефектов;

12) поощрение при хорошем обеспечении уровня качества (признание);

13) советы по качеству;

14) снова начать сначала.

Рассмотрим каждый из этих этапов подробнее.

1. Организация управления.

Цель – выяснить роль руководства в обеспечении качества.

В соответствии с идеями Ф. Кросби политика в области качества должна быть утверждена высшим руководством предприятия. Политика должна быть установлена таким образом, чтобы исполнитель четко следовал определенным требованиям или добивался, чтобы эти требования были официально изменены в целях удовлетворения истинных потребностей заказчика. Необходимо, чтобы каждый руководитель понимал и был согласен с этой политикой, а самое главное – проводил ее в жизнь.

2. Создание рабочей группы по улучшению качества.

Цель – обеспечить выполнение программы улучшения качества.

В состав группы должны входить представители всех подразделений предприятия, принимающих участие в производстве данного изделия или в оказании услуг. Председатель и рабочая группа должны проанализировать цель программы и включенные в нее концепции. Затем группа обеспечивает выполнение программы.

Группа должна разработать свой план и представить его руководителю предприятия и руководящему совету для утверждения.

3. Измерение уровня качества.

Цель – продемонстрировать имеющиеся и потенциальные проблемы несоответствия, способы их объективной оценки и методы корректирующего воздействия.

Измерение уровня качества делится:

- измерение уровня качества продукции;

- измерения уровня качества обслуживания.

4. Затраты на качество.

Цель – определить составные части затрат на качество и объяснить их применение в качестве руководящего инструмента.

Затраты на качество, по классификации Кросби, складываются из затрат на отходы, переработку, гарантийные обязательства, услуги (исключая регулярное техническое обслуживание), контроль, управление качеством, испытания, приемочное оборудование, изменение ТУ, изменение порядка закупок, корректировку программного обеспечения, обслуживание потребителя, проверку иных затрат, связанных с неправильными действиями. Общая сумма затрат не должна превышать 2,5 % продажной стоимости.

5. Ответственность за качество.

Цель – разработать способ повышения интереса всего персонала компании к повышению качества продукции и репутации компании.

Ответственность за качество включает 2 основных момента:

- должны проводиться регулярные встречи между руководством и служащими для обсуждения специфических проблем несоответствия и попытки выработки шагов, которые могут быть предприняты в целях их решения. Данные на них обещания должны выполняться.

- информация о программе качества должна быть представлена на плакатах, освещаться в статьях внутренних изданий и в специальных сообщениях, с целью обеспечения уверенности в том, что компания придает особое значение улучшению качества, и постоянно держит сотрудников в курсе дела.

6. Корректирующие воздействия.

Цель – разработать систематический метод решения проблем, которые были

выявлены на предыдущих этапах деятельности.

Корректирующее воздействие наиболее успешно, когда оно основано на общеизвестном принципе Парето, в котором утверждается, что сначала следует сосредоточить усилия на устранении существенно важных проблем, затем менее важных и т. д. Необходимо решать проблему предотвращения дефектов раз и навсегда, чтобы она не возникла снова.

7. Планирование программы "Ноль дефектов".

Цель – изучить различные виды деятельности, которые должны привести к введению в действие программы "Ноль дефектов".

Основные этапы планирования программы "Ноль дефектов":

1) разъяснить концепцию и программу всему контролирующему персоналу. Подготовить контролеров к тому, чтобы они могли объяснить их суть сотрудникам;

2) определить, какие материалы будут необходимы, и обеспечить их подготовку;

3) решить, какой метод внедрения программы больше всего подойдет к вашим конкретным условиям;

4) разъяснить, какие функции будут выполняться;

5) изучить политику компании и определить, какой вид политики следует использовать в рекламе деятельности по улучшению качества;

6) составить план-график и отрепетировать с участниками;

7) определить программу устранения причин возникновения дефектов и составить план ее выполнения.

8. Обучение сотрудников.

Цель – определить вид обучения сотрудников в целях выполнения ими своих

задач в рамках программы улучшения качества.

По Ф. Кросби обучение сотрудников следует проводить по участкам и в различное время. Это обучение должно быть хорошо спланировано и, по возможности, проводится представителями наиболее высокого уровня руководства.

9. Проведение дней качества.

Цель – создать условия, при которых служащие поймут на своем опыте, что произошла перемена к лучшему.

День качества должен показать всем участникам, что они встали на новый путь корпоративной жизни. Работа в этих условиях требует персональной ответственности и взаимопонимания. Поэтому необходимо, чтобы все члены компании приняли участие в этой деятельности, которая даст им возможность увидеть перемену к лучшему.

10. Установление целей.

Цель – привести обязательства и ответственность в действие, призывая каждого поставить цель для самого себя и своей группы.

Устанавливаемые цели должны носить специфический характер и поддаваться оценке.

11. Устранение причин дефектов.

Цель – предложить каждому служащему метод общения с руководством в ситуациях, когда имеются трудности с выполнением обязательств.

Ф. Кросби считал, что одной из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются служащие – это их неспособность представить проблемы руководству. Программа устранения причин возникновения дефектов основана на том, что от рабочего требуется только опознать проблему.

12. Признание.

Цель – оценка деятельности.

"Признавайте вклад сотрудников публично, но не унижайте их, все оценивая только материально". "Необходимо выражать признание за достижение конкретных целей, и служащие должны иметь возможность принимать участие в выборе целей". "Прежде всего, необходимо, чтобы каждый знал, что руководство действительно нуждается в его помощи и искренне ценит его".

13. Советы по качеству.

Цель – собирать специалистов по качеству на регулярной основе.

Этот пункт программы Ф. Кросби связан с попыткой применения "кружков качества".

"Жизненно важно для специалистов по качеству регулярно собираться в целях обмена мнениями о проблемах, обмена опытом и оценки работы друг друга".

"Свободный обмен мнениями дает хорошие результаты. Членство не должно быть ограничено служебным положением специалистов".

14. Снова начать сначала.

Цель – подчеркнуть, что программа улучшения качества бесконечна.

"Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Если вы неосмотрительны, то вся программа на этом заканчивается. Необходимо создать новую группу, которая начала бы все сначала и создала бы свою собственную систему".

Япония в конце 40-х годов переживала ужасающую разруху. Но в руководстве некоторых компаний в 1948-1949 гг. обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно вызывает повышение производительности. Наблюдение это было результатом работы нескольких японских инженеров, изучавших американскую литературу по контролю и управлению качеством, в том числе работы В. Шухарта. Эти инженеры были организаторами Японского союза ученых и инженеров (IUSE), в рамках которого в 1949 г была создана исследовательская группа по управлению качеством.

Одним из активнейших участников группы был К. Исикава, с деятельностью которого во многом связано "японское чудо". Еще до приезда Э. Деминга он сформировал основные представления о роли менеджмента качества в японской экономике:

1) инженеры, которые дают оценку на основании экспериментальных данных, должны знать статистические методы наизусть. Поэтому по инициативе К. Исикавы для всех студентов промышленного факультета Токийского университета был введен обязательный курс "Как пользоваться экспериментальными данными";

2) природные ресурсы Японии ограничены, и она должна импортировать сырье и продовольствие, а значит необходимо расширять экспорт. Япония должна приложить максимум усилий для выпуска высококачественной продукции ценой минимальных затрат;

3) в японском обществе и в японской экономике существуют диспропорции, которые могут быть устранены путем изучения методов менеджмента качества. Т. е. Менеджмент качества позволит оживить экономику и осуществить перестройку сознания руководителей фирм и предприятий.

Таким образом, идеи Э. Деминга попали на благодатную почву. К. Исикава предложил следующие принципы управления качеством:

1) приоритет имеют не краткосрочная выгода, а качество и долгосрочный эффект;

2) обеспечение качества с ориентацией на потребителя, а не на изготовителя;

3) следующим по процессу является заказчиком;

4) разговоры о качестве должны вестись с фактами и конкретными данными;

5) человеческий аспект: должна быть обеспечена производственная демократия;

6) необходим функциональный менеджмент;

7) вовлечение всех производственных отделов (горизонтальная интеграция);

8) вовлечение всех уровней предприятия (вертикальная интеграция);

9) постоянное улучшение.

Идеи Деминга были использованы японским профессором Геничи Тагучи. В то время, как главные достижения Деминга должны были убедить компании улучшать качество посредством статистического контроля процесса производства, Тагучи сделал шаг назад от производства к проектированию, создавая здравый проект в противоположность изменчивости в окружении потребителя и производства.

Пять главных пунктов (точек) в философии качества по Тагучи:

1) для выживания предприятия необходимы: непрерывное улучшение качества, конкурентоспособная обстановка на рынке и сокращение стоимости;

2) важным измерением качества изготовленного изделия является его полная потеря полезности для общества;

3) изменение предпроизводственной экспериментальной процедуры через изменение одного фактора во времени к изменению многих факторов одновременно (SDE), так, чтобы качество могло быть встроено в изделие и в процесс;

4) потеря клиента из-за низкого качества приблизительно пропорциональна квадрату отклонения характеристики работы от ее целевой или номинальной ценности. Тагучи изменяет цели экспериментов и определение качества от "достижения соответствия спецификациям" к "достижению цели и уменьшению изменчивости";

5) варианты исполнения изделия (услуги) могут быть сокращены через исследование нелинейных эффектов факторов (параметров) характеристик работы. Любое отклонение от цели ведет к низкому качеству.

Главные цели Тагучи состоят в том, чтобы улучшить процесс и проект изделия через идентификацию контролируемых факторов и их размещение, которое уменьшает варианты изделия вокруг целей откликов. Тагучи устраняет плохой эффект причины прежде, чем саму причину плохого эффекта, таким образом получая изделие высокого качества.

Тагучи определяет качество в негативной манере:

"Качество – минимальный ущерб, наносимый изделием обществу, начиная с

того момента времени, как изделие начало выпускаться".

Этот "ущерб" включил бы стоимость неудовлетворенности потребителя, ведущую к потере репутации компании. Это очень отличается от традиционного определения, даваемого производителем, которое включает в себя стоимость переработки, отходы, гарантии и затраты на услуги, как меру качества. Клиент является наиболее важной частью процесса, так как качественное изделие и услуги гарантируют возврат клиента, а, следовательно, улучшение репутации и увеличении дохода.

Тагучи изобрел четыре концепции качества:

1) качество должно быть включено в изделие еще на стадии проектирования;

2) качество лучше достигается минимизацией отклонения от цели, а не ошибкой, подтвержденной спецификацией;

3) качество не должно базироваться на функционировании, особенностях или характеристиках изделия;

4) стоимость качества должна измеряться как функция изменения работы изделия и потерь измеренной системы.

Рассмотрим каждую из концепций.

Первая концепция качества.

Улучшение качества должно производиться на стадии проектирования изделия или процесса и продолжаться на стадии производства. Это часто называется стратегией выходного контроля. Низкое качество не может быть улучшено традиционным процессом осмотра и проверкой. Согласно Тагучи, никакое количество осмотров не может вернуть качество изделию. Проблемы должны искаться в источнике, а не вытекать.

Вторая концепция качества.

Изделие должно быть разработано так, чтобы это было здраво и не подвержено влиянию неподдающимся контролю факторам окружающей среды (например, шум, температура, влажность). Эта концепция главным образом имеет дело с фактическими методами воздействия на качество. Сокращение вариантов является ключом к улучшению качества. Качество может быть улучшено через определение целевой ценности критических параметров и гарантию, что предприятие выполняет целевую ценность с небольшим отклонением.

Третья концепция качества.

Качество не должно базироваться на функционировании, особенностях или характеристиках изделия.

Добавление особенностей изделию не является путем улучшения качества, а только изменением его цены и стремлением его продать. Функционирование и характеристики изделия могут быть связаны с качеством, но не могут быть базисом для качества. Наоборот, функционирование является мерой свойств изделия.

Четвертая концепция качества.

Стоимость качества должна измеряться как функция изменения работы изделия и потерь измеренной системы.

Через проектирование параметров отклонение от целей является измеренным в условиях всего жизненного цикла изделия.

Философия качества в производственной системе «Тойота»

Ядро концепции Форда-Тейлора (ФТПС) ¾ «производство ¾ это механизм», и от людей в производственной системе требуется, чтобы они работали, как элементы хорошо отлаженного механизма. Для своего времени это был революционный подход, позволивший создать массовое производство и насытить рынок товарами. Свое логическое завершение она получила в популярной в 50-е годы идее заводов-автоматов и в не менее популярной в 80-е годы идее «безлюдных технологий», поскольку живой человек все-таки не механизм, и желательно вообще удалить его из производственного процесса. В СССР в 80-е годы также усиленно развивали эту идею. В настоящее время интерес к ней в большинстве стран существенно снизился, а ее неуспех стараются объяснить не ошибочностью концепции, а чисто экономическими факторами ¾ слишком высокой стоимостью автоматизации рабочих мест.

Исходя из системы Форда-Тейлора, формировалась производственная система фирмы «Тойота» (ТПС).Основной целью системы управления производством фирмы является снижение издержек и повышение эффективности работы в целом. Даже в периоды медленного роста системы управления производством « Тойота» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы. Нужно, конечно, учитывать, что концепция тойотовской производственной системы внедрена еще не в полной мере, поскольку фирме пришлось постепенно преобразовывать предприятие, построенное по концепции Форда-Тейлора (поточное – конвейерное производство ).

Ядро концепции этой системы ¾ «производство ¾ это организм», и человек должен являться в нем главной действующей фигурой. Если сопоставить производственные системы фирмы « Тойота» и Форда-Тейлора, то можно выявить основные принципы (отличия) двух систем:

в системе « Тойота» имеет место пожизненный найм работников, обучение, переквалификация, индивидуальная кадровая работа, тогда как в системе Форда-Тейлора найм работника производился по контракту и в случае неуспеха контракт не продлевался;

ритм процесса в системе «Тойота» определяется работником. Остановка конвейера – его обязанность при ухудшении качества и является нормой. В системе Форда-Тейлора изменение ритма (остановка конвейера) – ЧП, т.к. ритм работника подчиняется ритму технологического процесса;

«Тойоте» свойственна органическая (матричная) структура управления, в системе Форда-Тейлора управление осуществляется по иерархической структуре.

Здесь отмечены самые основные принципы фирмы «Тойота». Данная система управления привлекательна еще и тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из него ненужные элементы.

 







Дата добавления: 2016-07-27; просмотров: 1645; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2022 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей.
Генерация страницы за: 0.179 сек.