Подходы к построению структуры управления

Элементы, связи и уровни структуры управления

Структура управления представляет собой упорядоченную сово­купность связей между звеньями и работниками, занятыми решени­ем управленческих задач организации.

В ней выделяют такие поня­тия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это служ­бы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленче­ских задач, функций и работ. Отношения между элементами под­держиваются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающи­ми за деятельность организации или ее структурных подразделе­ний. Функциональные связи имеют место по линии движения ин­формации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий про­цесс (движение информации и принятие управленческих реше­ний), между участниками которого распределены задачи и функ­ции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рас­сматривать как форму разделения и кооперации управленческой де­ятельности, в рамках которой происходит процесс управления, на­правленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отде­лов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу вы­полнения ими функций, обязанностей и задач; установления ка­налов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координа­цию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредствен­ное отношение к построению структуры управления.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы органи­зации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответ­ственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответствен­ность за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направ­лении.

Характеристики структуры управления

Структуру управления характеризуют с помощью таких поня­тий, как сложность, уровни формализации и централизации, меха­низмы координации.

Сложность организационной структуры управления определя­ется по количеству отделов, групп, квалифицированных специа­листов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалис­тов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управ­ленческого персонала и формирования в составе отделений новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие парамет­ры структуры управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандар­ты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описа­нием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

Централизация отражает степень концентрации принятия ре­шений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих ре­шений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уров­ней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечи­вает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по ко­торым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Координация базируется на использовании механизмов интегра­ции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет боль­шое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы — это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.

Принципы построения структур управления

Многосторонность содержания структур управления предопре­деляет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следова­тельно, быть подчиненной производству и меняться вместе с про­исходящими в нем изменениями. Она должна отражать функцио­нальное разделение труда и объем полномочий работников управле­ния; последние определяются политикой, процедурами, нормами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом пол­номочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управле­ния должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функ­ционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других ор­ганизациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соот­ветствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Типовые подходы к построению структур управления

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно вы­делить два типовых подхода, получивших наибольшее распростра­нение. Первый — это формирование структуры управления исхо­дя из внутреннего строения организаций, разделения работ и раци­онализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управле­ния к условиям внешней среды — органический тип. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отде­льные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управ­ления, которые получили название иерархических, или бюрокра­тических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необ­ходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым офици­альные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве га­ранта рациональности такой структуры.

Органический тип структуры управления отвергает необходи­мость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, кото­рые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управ­ления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных про­грамм и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на вре­менной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, ре­шения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децен­трализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матрич­ные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.