Виды структур управления

Критерии выбора структуры управления

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государ­ственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития органи­зации (ее ресурсам, технологии, организации производства и тру­да, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ори­ентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если орга­низация приняла план инновационного пути развития, ей потре­буется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархи­ческого типа, при которой с помощью соответствующих механиз­мов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздей­ствие на структуру управления. При рутинном характере техноло­гий чаще всего применяются иерархические структуры; техноло­гии, связанные с неопределенностью, требуют органического по­строения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой свя­зей между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации . Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разде­ления работ среди управленческого персонала. Так, если органи­зация производит один вид продукции или услуг, она может эф­фективно использовать функциональное разделение управленче­ских работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, геогра­фического или рыночного подходов к разделению работ с одновре­менным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

Любую перестройку структуры управления организацией необ­ходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения постав­ленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показа­телями улучшения могут быть: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в но­вых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единая команда.

В кризисный период изменения в структурах управления на­правлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зави­симости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях ие­рархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организа­ции. Практически это означает привлечение все большего количе­ства работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и. решения проблем предпри­ятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая струк­тура управления создает для улучшения экономических и социаль­ных параметров, ее оценка производится и по таким направлени­ям, как быстрота получения и обработки информации, необходимой для принятия решений; использование информаци­онной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработ­ки и реализации управленческих решений.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип по­строения и специализация управленческого процесса по функци­ональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.).

По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.9). Результаты работы каж­дой службы аппарата управления организацией оцениваются по­казателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Соответственно строится и система материального поощре­ния, ориентированная прежде всего на достижение высоких пока­зателей каждой службы.

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Поэтому он много усилий тратит на координацию т принятие решений по продукции и рынкам. Вы­сокие затраты :на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Рис. «Шахтная» структура управления организацией

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющи­еся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства про­являются в управлении небольшими предприятиями, а также ор­ганизациями с массовым или крупносерийным типом производ­ства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рын­ках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагиро­вать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональны­ми подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высо­кого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функцио­нальных служб резко увеличивает объем работы руководителя ор­ганизации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усу­губляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управле­ние производством; не учитывается специфика работы различных подраз­делений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Дивизиональная структура управления

Выше было отмечено, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей кон­центрировать все больше внимания и усилий на конечных резуль­татах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого состав­ляет выделение в составе организации производственных отделе­ний (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division — отделение).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям произво­дится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специали­зация), по ориентации на потребителя (потребительская специа­лизация), по обслуживаемым территориям (региональная специ­ализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь произ­водства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расши­рения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности от­деления стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эф­фективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребо­вали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений и их групп. Дублирование функ­ций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному виду, что иллюстрирует рис., на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

На дивизиональную структуру управления успешно переходят многие отечес­твенные организации [в первую очередь акционерные общества, холдинги и т.п.], используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

Примером может быть организационная структура управления акционерного общества «Кировский завод», производящего различные виды машиностро­ительной продукции (сельскохозяйственные тракторы, строительно-дорож­ную и промышленную технику, ремонтное, транспортное и сервисное обо­рудование и т.д.]. Она была разработана с целью глубокого проникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управления. Для этого в составе завода были выделены 27 структурных подразделений, которые получили название хозрасчетных комплексов и стали хозрасчетными еди­ницами, не являясь юридическими лицами. Им была предоставлена значи­тельная хозяйственная самостоятельность, а также возможность открытия расчетного счета в банке. В то же время генеральный директор оставлял за собой право осуществлять финансовый контроль, а также назначать и сни­мать директоров комплексов. В результате заметно укрепилась экономика самостоятельных подразделений, которые стали более активно заниматься вопросами сокращения излишних и нерациональных затрат. Уже через год количество таких комплексов возросло до 70.

Проектная структура управления

Различные модификации иерархических структур, использо­вавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать про­блемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям.

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение но­вых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограниче­ния во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, форми­рование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделе­ния — проектной команды (или группы), работающей на времен­ной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полно­мочиями по планированию, контролю за ходом работ и расходо­ванием ресурсов, материальному поощрению работающих.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники пе­реходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производ­ственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура управления

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетча­тую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и тех­ническую помощь руководителю проекта, с другой —руководите­лю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответ­ствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые под­чиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководите­лям подразделений, отделов (рис.).

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов об­ладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. Но для этого необходимо одновре­менно с введением новой структуры провести изменения в систе­мах планирования, контроля, распределения ресурсов, ввести но­вые условия материального стимулирования участников, изменить стиль руководства и всемерно поддерживать стремление работни­ков к самовыражению и саморазвитию.

Рис.Организационная структура матричного типа

Бригадная структура управления

Бригадная (командная) структура является еще одной разно­видностью органического типа структур управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, дав­но известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Принципы, на которых строится бригадная структура, разру­шают основы командно-контрольных структур управления. Назо­вем главные:

• автономная работа;

• самостоятельное принятие решений и координация деятельно­сти по горизонтали;

• замена жестких связей бюрократического типа гибкими свя­зями;

• привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Пример структуры управления, состоящей из рабочих групп, приведен на рис.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего пер­сонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). Рабочую группу возглавляет руково­дитель, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяе­мость, личная ответственность, ориентация на запросы потреби­телей. При этом существенно меняются требования к квалифика­ции работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаи­мозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий.

Руководитель

Рабочая группа

Подчиненный/ руководитель

Рабочие группы

Подчиненный/ руководитель

Подчиненные

Рис.. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригад)

В бригадах значительно расширяются функции труда ра­ботников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответ­ственности за качество работы и ее конечный результат резко сни­жает необходимость в формальном контроле.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направ­ленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибы­лей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматри­вающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами.

В 80~е гг. XX в. бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн бригад различного типа — специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности производства, ее возможности использовались ограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подряд­ными отношениями было охвачено всего 2,7% работающих в машиностро­ительном комплексе страны). Одна из главных причин этого — сохранение на уровне предприятия бюрократической системы и ее носителя—линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию. Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления на среднем уровне. Это логичный результат объедине­ния в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких ор­ганических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководи­тель организации находится в нижней части схемы (рис. 1.13). Та­кие структуры могут использоваться там, где профессионалы име­ют опыт и знания, дающие им возможность действовать независи­мо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

Специалисты-профессионалы

Руководитель организации

Рис. Перевернутая пирамида организационной структуры управления компанией

Изменения в структуре организаций, как правило, требуют но­вых подходов к решению вопросов, затрагивающих персонал, т.е. людей, работающих в управляющей и управляемой подсистемах. Чаще всего это связано с тем, что при переходе к новым структурам меняются не только потребность в численности, в структурном составе персонала, но нередко и политика управления персоналом, что приводит к необходимости вводить изменения в систему управ­ления людьми в организациях.