Менеджер — профессиональный управляющий

Характер труда и роли менеджеров в организациях

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управле­нием. Труд в этой сфере носит название управленческого. По срав­нению с другими видами труда в организации он имеет ряд особен­ностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управле­ния как деятельности, направленной на постановку целей и объеди­нение усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество, и они носят самый разнооб­разный характер. Нередко они требуют немедленного вмешатель­ства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концеп­ции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики. Это означает, что менеджеры должны не толь­ко вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их реше­ния, иметь четкое представление о том, какие подходы надо при­менять в каждом конкретном случае.

Наиболее полное описание видов работ, которые менеджеры выполняют в организации, приведено в работе известного канад­ского ученого Генри Минцберга «Работа менеджера: вымыслы и факты» (1975 г.), в которой выделено 10 специфических видов ра­бот, объединенных по признаку однородности в три группы: меж­личностные контакты, работа с информацией и принятие решений (рис.).

В межличностных контактах менеджер, выполняющий роль главного руководителя, выступает прежде всего как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее фла­гом. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выпол­нению церемониалов, посещению разных социальных меропри­ятий, по участию в приемах, связанных с уходом работников на пенсию и т.д.

Очень важна роль менеджера как лидера, т.е. человека, оказы­вающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотиви­рования и активизации людей для наиболее эффективного дости­жения целей.

Рис. Роли менеджеров в организации

Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать кон­такты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например: потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и пр.

Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети коммуника­ций, создаваемых и поддерживаемых ими. В этой группе Г. Минц-берг выделил три специфические роли.

1. Роль приемников информации, характеризующая менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необ­ходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внут­ренней и внешней.

2. Роль распространителей информации характеризует менедже­ров не только как получателей, но и как распространителей инфор­мации по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они переда­ют информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.

3. Менеджеры выступают как представители организации, пе­редающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и ком­паниями.

Группа ролей, связанных с принятием решений, включает прежде всего такое поведение менеджеров, которое носит название пред­принимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых про­ектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую се­рию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.

В качестве устраняющих помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.

Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ре­сурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные реше­ния. Косвенным результатом принятого решения является устано­вление приоритетов, т.е. тех видов работ или подразделений, ко­торые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.

Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров по­стоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.

Значение каждой из 10 ролей в работе менеджеров зависит от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал — это важнейший ресурс организации, от которого зависит ее существование, возможности роста и развития.

Требования к профессиональной компетенции менеджеров

При всей несхожести решаемых задач менеджер практически все­гда стремится при этом ответить на одни и те же вопросы: Почему мы делаем гу или иную работу? Какими методами мы ее выполняем? Есть ли альтернативы, т.е. другие подходы к решению? Какова по­лезность (ценность) этой работы и какие затраты связаны с ней? Почему растут затраты? Где и кто делает эту работу лучше нас? Что , мешает нам улучшить результаты? Каковы наши сильные стороны и достижения? и т.д. Ответы на эти и множество других вопросов тре­буют не только времени и усилий, но нередко и огромного умствен­ного напряжения, максимального включения и использования аналитико-конструктивных способностей человека. Таким образом, сама специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда.

У менеджеров особый предмет труда — информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие реша­емых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касаю­щейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управ­ленческих задач непрерывно увеличивают информационные по­требности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации. По­этому особое значение имеют средства работы с информацией, яв­ляющиеся орудиями труда менеджеров. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и инфор­мационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать спо­собностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (табл.).

Таблица . Требования к профессиональной компетенции менеджеров

Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессио­нальную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информа­ция может быть неполной и недостоверной; принимаемые реше­ния должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация ха­рактеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; пер­сонал организации может оказаться неготовым к изменениям. Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы ме­неджерам:

• Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситу­ациях, для которых характерны высокая динамичность и не­определенность.

• Они должны знать все, что связано с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

• Они должны иметь четкое представление о том, как развива­ется отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевре­менно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги от­расли.

• Менеджеры должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.

• Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

• Они должны владеть методами планирования и прогнозирова­ния работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной техно­логии и средств коммуникации.

• Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наи­лучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения на­ивысшего результата.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управ­лять самими собой. В процессе выполнения своих функций менед­жеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, под­чиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко раз­личающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего:

• высокое чувство долга и преданность делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать;

• уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

• способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

Разделение труда в управлении

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управ­ленческих работников на выполнении определенных видов дея­тельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управля­ющих: функциональное, структурное, технологическое, профес­сионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формирова­нии групп работников управления, выполняющих одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работ­ники аппарата управления специализируются на работах по пла­нированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по конт­ролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (англ. general manager) и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования ор­ганизации. Поэтому общий менеджер — это руководитель пред­приятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менедже­ров и специалистов. В их задачи входят: выработка видения буду­щего, т.е. картины того, какой должна быть организация в перс­пективе и как этого можно достичь; развитие потенциала органи­зации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей.

Структурное разделение труда строится исходя из таких харак­теристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздейству­ющих на структурное разделение труда, оно специфично для каж­дой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового (первого, или менеджмента пере­довой линии), среднего и высшего.

К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского тру­да. Они осуществляют управление такими первичными подразде­лениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппа­рата управления предприятия, его филиалов и отделений, руковод­ство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень — это администрация предприятия, осущест­вляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от двух на малых предпри­ятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на раз­ных уровнях. Общим является то, что на каждом из них преду­сматривается определенный объем работ по функциям управления. Это — горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются чис­ло и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты организацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельно­сти, образующим подсистемы предприятия. В табл. приведен пример такого разделения труда на предприятии, в составе кото­рого выделены пять подсистем: маркетинг, производство, персо­нал, исследования и разработки, финансы.

Таблица . Структурное разделение труда менеджеров в организации

Примечание. На пересечении строк и столбцов данной матрицы могут быть представлены позиции менеджеров, являющихся специалистами по той или иной функциональной подсистеме и относящихся к определенному уровню управления.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых ра­бот. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служа­щие. С точки зрения технологии процесса управления задачи ру­ководителей прежде всего сводятся к принятию решений и орга­низации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие за­нимаются в основном информационным обеспечением всего про­цесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их замес­тители; главные специалисты; инженеры, техники, механики; эко­номисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; юридический персонал; другие работни­ки. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.

ТЕМА 4. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ КАК ОБЪЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ. ПРОЦЕССЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Организация как система процессов. Виды процессов: основные, обеспечивающие, управленческие. Процесс управления, процесс выпол­нения функций управления, процесс принятия управленческих решений; проблема и возможность, ситуация, проблемная ситуация, факторы (внешние и внутренние); решения, субъект решений, групповое и ин­дивидуальное решение.

Базовые модели процесса принятия решений. Этапы и процедуры процесса принятия решений; информация в процессе управления; по­становка проблемы; варианты решений; выбор решения; организация выполнения решения.

Методы управления; общенаучные методы управления; методы управления функциональными подсистемами; методы выполнения функций управления; методы принятия управленческих решений; ме­тоды нахождения удовлетворительного решения, дерево решений, план реализации принятого решения.