Технический секретарь должен выполнить комплекс операций по контролю выполнения принятых решений, своевременного доведения их до заинтересованных лиц.


В своей деятельности менеджеру следует учитывать особенности проведения совещаний различных видов.

Инструктивное совещание. Его цель - передача участникам совещания указаний и распоряжений, их разъяснение и детализация относительно конкретных условий работы, определение методов и сроков выполнения указаний, установление задач подразделений и исполнителей. Проводить инструктивное совещание целесообразно, если предложенная вниманию собравшихся информация многоаспектна, предусматривает неоднозначные способы действий, отличается неординарностью. Такое совещание необходимо, если информацию нельзя довести до исполнителей в письменном виде.

Оперативное совещание отличается от других такими моментами:

- проводится регулярно (постоянное место и время проведения) для обсуждения текущих дел с постоянным кругом участников;

- доклады по схеме "что не сделано - какая помощь нужна";

- могут проводиться стоя;

- критика и оправдания недопустимы;

- отсутствие предварительно подготовленной повестки дня;

- относительная непродолжительность (20-30 мин.).

Решения, которые принимают на оперативном совещании, коротко протоколируют. Как правило, для этого используют специальный журнал. При этом фиксируют не выступления и полемику, а только принятые решения с целью их контроля.

Техника проведения совещания методом «мозговой атаки»:

1. Его посвящают только одной проблеме, как правило, важной.

2. Участники совещания (не более 10-12 чел.) уточняют формулировку проблемы, после чего ее фиксируют на доске или плакате.

3. Каждый участник совещания высказывается только по указанной проблеме, основой каждого выступления является конструктивное предложение.

4. При уточнении предмета обсуждения председатель отвечает на вопросы, дает необходимые объяснения и справки.

5. Все предложения систематизируют, исходя из таких критериев, как стоимость, оригинальность и др. Потом их в сокращенном виде фиксируют на доске в виде пунктов проекта решения.

6. Пункты, по которым достигнуто общее согласие, фиксируют в протоколе заседания, который подписывают все участники.

7. Пункты, по которым согласие не достигнуто, фиксируют для их последующей доработки и обсуждения.

«Совещание без совещания» проводится в три этапа:

1. Руководитель формулирует в письменном виде проблему, которая требует коллективного решения.

2. Подбираются необходимые данные и исходные материалы для решения проблемы, а также составляется список лиц, которые могут принять участие в поиске оптимальных решений, им высылают бланки с письменной формулировкой проблемы и указанием местонахождения материалов для ее возможного решения.

3. Каждый из участников должен в письменном виде изложить свою точку зрения на том же бланке. Один из участников обсуждения, назначенный руководителем, собирает заполненные бланки, знакомится с их содержанием, разговаривает с каждым участником, уточняя предложения и принимает окончательное решение относительно решения проблемы. В решении сложных вопросов принимает участие руководитель.

Телеконференции предусматривают сочетание возможностей телефона, телевидения и вычислительной техники. Они дают возможность ее участникам, не отрываясь от своих рабочих мест, общаться, обсуждать поставленные повесткой дня вопросы, дискутировать.

Телеконференции проводят в оборудованном большом телеэкраном зале, где размещается телевизионная и акустическая аппаратура.

8. Выступления в деятельности менеджера

Менеджер должен владеть техникой непосредственного контакта с людьми не только на индивидуальном, но и на массовом уровне.

При вступлении в контакт с аудитороией необходимо учитывать ряд факторов (рис.2.6).

 

 


Рисунок 2.6 - Факторы, влияющие на контакт с аудиторией

 

Также следует учитывать, что в конце рабочего дня тяжело воспринимается информация, требующая серьезного осмысления и анализа.

При этом менеджеру следует учитывать условия эффективности публичного выступления (рис.2.7).

Рисунок 2.7 - Условия эффективности публичного выступления менеджера

Особое внимание во время публичного выступления менеджер должен уделять речи. Для этого необходимо:

- акцентировать важные слова и подчинять им менее важные;

- изменять тон голоса;

- изменять темп речи (это добавляет ей выразительность);

- делать паузы до и после важных сообщений (минуты молчания подчеркивают значимость сказанного);

- приводить определения, сравнения, примеры (определения нужны для терминов, значения которых аудитория не знает; сравнения помогают сделать речь более ясной и убедительной; примеры способствуют наглядности и конкретности языка).

Особую роль в процессе публичных выступлений играет обратная связь.

Ее результативность во многом зависит от использования следующих коммуникативных эффектов:

1. Эффект визуального имиджа: заключается в том, что сначала человека, как правило, воспринимают по его внешнему виду. Поэтому менеджеру необходимо помнить о таких элементах визуального имиджа, как: элегантная одежда, доброжелательный взгляд, уверенный и деловой стиль общения, и т.п.

2. Эффект первых фраз. В них должна быть сосредоточена интересная информация с элементами оригинальности, которая сразу привлекает к себе внимание. Слушатели с самого начала должны почувствовать важность для них того, что будет сказано дальше. Поэтому первые фразы необходимо подбирать очень тщательным образом.

3. Эффект аргументации. Речь должна быть обоснованной, убедительной, логичной, наводящей на рассуждения и осмысление информации. Этому способствует применение схем, таблиц, графиков, которые легко воспринимаются аудиторией и иллюстрируют основные идеи выступления. В течение всего выступления следует следить за реакцией аудитории, изменяя в случае необходимости характер аргументации и акценты в изложении.

4. Эффект интонации и паузы. Особенность человеческого восприятия заключается в том, что интонации и паузы способствуют увеличению объема усваиваемой информации на 10-15%.

5. Эффект художественной выразительности - использование метафор, гипербол и т.п.

6. Эффект релаксации - умение вовремя пошутить, сделать остроумное замечание. Юмор создает естественную паузу для отдыха аудитории, сближает и настраивает ее на благоприятный лад.

7. Эффект порционного «выброса» информации. Выступающий активизирует внимание слушателей, сообщая через определенные временные интервалы свежую информацию.

Выступление менеджера должно иметь конструктивное завершение, содержащее информацию о том, каким образом практически можно использовать идеи, выраженные оратором, что можно и нужно сделать для их реализации.

Важный момент выступления связан с ответами на вопросы. Нельзя оставлять без внимания любые вопросы, даже сами неприятные. Для этого выступающему стоит предварительно прогнозировать вопросы слушателей и подготовиться к ответам на них, соблюдая определенные правила, в частности:

1. На сложные проблемные вопросы необходимо отвечать только в том случае, если существует продуманный вариант решения данной проблемы. Если такого варианта нет, то лучше не импровизировать, чтобы не попасть в сложное положение.

2. Если в вопросе используются негативные, некорректные слова или фразы, то не нужно повторять их при ответе.

3. Чем более эмоционален вопрос, тем более кратким должен быть ответ.

4. Чем в большей степени человек, задающий вопрос, переполнен эмоциями, тем более спокойным и эмоционально нейтральным должен быть ответ.

5. Не следует отвечать на провокационные вопросы.

Для удачного публичного выступления менеджер должен уметь корректировать свое поведение, знать возможные способы заинтересовать и расположить к себе аудиторию.

Для этого менеджеру целесообразно применять такие рекомендации:

1. Следует представить себе цель своего общения. Четко осознать, что вам нужно от вашего собеседника, какими средствами вы планируете повлиять на него.

2. Необходимо подготовить как можно больше информации об аудитории (кто они, что знают, какой объем информации им нужно сообщить, каковы их знания и опыт).

3. Целесообразно проанализировать свои коммуникативные навыки (социальную компетентность). Изучить свой индивидуальный способ передачи сообщений (речь, тон голоса, настроение, внешний вид).

4. Следует создать слушателям яркую картину. Использоват образную речь, рассказывать истории, приводить примеры, пословицы, метафоры, цитаты.

5. Необходимо убедить слушателей. Демонстрировать уверенность, доверие, энтузиазм.

6. Следует любить своих слушателей; выслушивать их, обращаться к ним по іменам; заботиться о своей аудитории.

7. Необходимо верно выбирать время и место для выступления. Делать сообщение в то время, когда слушатели готовы к восприятию и в том месте, которое усиливает восприятие информации.

 

9. Технология проведения переговоров

 

Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначенные для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие или противоположные интересы.

Переговоры выполняют такие функции:

1) информационно-коммуникативная функция: характерна для переговоров, в процессе которых происходит взаимная «разведка», обмен взглядами, информацией, налаживание связей и отношений;

2) достижение договоренностей - функция переговоров, проведенных в условиях, когда необходимая информация получена, позиции сторон определены и необходим анализ противоречий для достижения согласованных решений и подписания договора о совместной деятельности;

3) регулирование, контроль, координация действий - эти функции характерны для переговоров, которые осуществляются в процессе совместной работы, когда является необходимым контроль за выполнением достигнутых соглашений, последующее повышение эффективности совместной деятельности.

Классификация переговоров:

1. В зависимости от среды:

а) внешние (с другими государствами, предприятиями и т.д.);

б) внутренние (между подразделениями, между администрацией и профсоюзным комитетом).

2. По количеству участников:

а) двусторонние;

б) многосторонние (как правило, отличаются большей длительностью и сложностью согласования вариантов решений и т.д.).

3. По повторяемости:

а) разовые переговоры (проводятся, если проблемы носят разовый характер, если они легко и быстро решаются);

б) постоянные переговоры, с определенными перерывами (проводятся, если возникают все новые и новые проблемы).

4. По условиям проведения:

а) переговоры, которые проводятся в условиях конфликта или кризиса отношений (более характерны для внутренних переговоров);

б) переговоры, которые ведутся в рамках сотрудничества (более характерны для внешних переговоров).

5. В зависимости от целей:

а) переговоры, направленные на установление отношений;

б) переговоры, направленные на продолжение существующих отношений;

в) переговоры, направленные на нормализацию неблагоприятных отношений

г) переговоры, направленные на смену характера отношений и придание им нового, высшего уровня;

д) переговоры, направленные на получение дополнительных, побочных результатов.

6. По содержанию:

а) политические переговоры (об общих подходах);

б) экономические переговоры (о финансах, ценах, оплате и т.д.);

в) технические переговоры;

г) личные переговоры.

7. По характеру:

а) официальные переговоры (их задачей является подписание соответствующих документов, которые имеют юридическую силу);

б) неофициальные (без подписания соответствующих юридических документов).

Обобщенная схема проведения деловых переговоров приведена на рис. 2.8.

I этап Подготовка переговоров
II этап Проведение переговоров
III этап Решение проблемы (завершение переговоров)
IV этап Анализ итогов деловых переговоров

 

Рисунок 2.8 - Модель проведения деловых переговоров

 

I этап - подготовка переговоров. К началу переговоров необходимо:

- четко представлять себе предмет переговоров и проблему, которая обсуждается;

- обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров;

- определить моменты своей неуступчивости, а также вопросы, по которым можно уступить, если возникают сложности в переговорах;

- определить верхний и нижний уровни компромиссов по вопросам, которые вызывают наиболее острую дискуссию.

В процессе подготовки переговоров следует изучить такие вопросы:

- цель переговоров;

- партнер по переговорам;

- предмет переговоров;

- ситуация и условия переговоров;

- присутствующие на переговорах;

- организация переговоров.

II этап - проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются такие основные методы:

1) вариационный метод;

2) метод интеграции;

3) метод уравновешивания;

4) компромиссный метод.

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже предварительно можно предвидеть негативную реакцию противоположной стороны) следует выяснить такие вопросы:

- в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе?

- от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его возможной реакции) можно отказаться?

- в чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, препятствиям?

- какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предложение партнера, обусловленное разногласием интересов и их односторонним осуществлением?

- какое вынужденное решение можно принять на ограниченный срок?

- какие экстремальные предложения партнера стоит обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и потребностей развития, кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях; использование его целесообразно в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи.

Метод уравновешивания. При использовании этого метода следует учитывать такие рекомендации:

1. Необходимо определить, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) нужно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение.

2. На определенное время следует мыслью встать на место партнера, то есть посмотреть на вещи его глазами.

3. Нужно рассмотреть комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и сообщить собеседнику связанные с этим преимущества.

4. Следует обдумать также возможные контраргументы партнера, соответственно подготовиться к ним и приготовиться использовать их в процессе аргументации.

5. Не следует пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ожидает от Вас реакции на свои возражения, предостережения, опасения и т.д.

6. Нужно выяснить, что стало причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудачной попытки договориться между собой с учетом новых пониманий частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер.

Существует ряд приемов, способов и принципов, которые детализируют и конкретизируют их применение.

1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к Вам приехала не делегация, а лишь один партнер, его необходимо встретить и провести к гостинице. В зависимости от уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать или сам председатель Вашей делегации, или кто-то из участников намеченных переговоров. Стадия приветствия и вхождения в контакт - начало прямого, личного делового контакта.

2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда партнер уверен, что ваша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Потому следует вызывать у оппонента заинтересованность.

3. Передача информации. Это действие заключается в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро, согласившись с Вашими идеями и предложениями, потому что их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его предприятию.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться Вашими идеями и предложениями, он может понять их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения Ваших идей и предложений в своем предприятии. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности предложенных мероприятий, следует выяснить его желание. Потому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров заключается в том, чтобы проявить интерес и устранить сомнение.

5. Завершает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (на основе компромисса).

III этап - решение проблемы (завершение переговоров). Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, коротко повторить основные положения, которые рассматривались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех позитивных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Целесообразно также, основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

При негативном результате переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личных аспектах, которые позволяют сохранить деловые контакты в будущем. Т.е. стоит отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не были достигнуты позитивные результаты. Желательно найти такую тему, которая представляет интерес для обеих сторон, сможет разрядить ситуацию и поможет созданию дружественной, непринужденной атмосферы прощания.

Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут или способствовать успеху, или, напротив, создать предпосылку для их неудачи.

IV этап - анализ итогов деловых переговоров.

Переговоры можно считать завершенными, если тщательным образом и ответственно проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров.

Анализ итогов переговоров имеет такие цели:

- сравнение целей переговоров с их результатами;

- определение мер и действий по результатам переговоров;

- деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения тех, которые проводились.

-определение:кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по таким направлениям:

1) анализ сразу после завершения переговоров. Такой анализ помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные меры, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

2) анализ на высшем уровне руководством предприятия. Данный анализ результатов переговоров имеет такие цели:

- обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив;

- оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

- определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;

- получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

3) индивидуальный анализ деловых переговоров - это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и предприятию в целом.

 

Тема 4. Самомотивация и самоконтроль менеджера

 

1. Самомотивация менеджера.

2. Управление конфликтами в деятельности менеджера.

3. Самоконтроль в деятельности менеджера.

 

1. Самомотивация менеджера

Самомотивация – это процесс воспитания уверенности в себе, побуждение себя к производительному труду.

Средствами самомотивации являются:

· создание собственного позитивного образа;

· периодический анализ личных целей и задач;

· регулярная оценка личных результатов работы;

· поиск сложных задач как возможности проявить себя;

· стремление к достижению лучших результатов;

· применение самовознаграждения за достижение высоких результатов;

· самообучение на своих достижениях и неудачах;

· заботливое отношение к своему здоровью (отдыху, питанию, физическому состоянию).

Самомотивация предусматривает:

1. Анализ личных потребностей, установок на труд, целей деятельности, мотивов.

2. Развитие умения формировать у себя оптимистичное настроение, позитивное отношение к окружающим.

3. Рассмотрение проблем и неудач как неотъемлемой части пути к успеху.

4. Учет личных свойств, собственных преимуществ.

5. Реализацию своих жизненных и профессиональных замыслов через продуктивные формы организационного поведения, производственную активность.

6. Развитие умения делегировать.

7. Четкое и рациональное планирование деятельности, соблюдение правил тайм-менеджмента и стресс-менеджмента.



Дата добавления: 2020-10-14; просмотров: 189;


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2024 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей.
Генерация страницы за: 0.036 сек.