Финансовые и нефинансовые показатели

Финансовые показатели включают в себя основные и производные показатели, которые имеют непосредственно финансовый характер и/или используют денежные значения как единицу измерения. Эти показатели почти всегда — прямые, но их численные значения — результат определенных вычислений. Некоторые из таких мер сведены в табл. 2.

Использование подобных финансовых показателей, очевидно, образует важную часть традиционного способа ведения дела и управления бизнесом. Финансовые показатели часто рассматривались как синонимы показателей из-за прямой связи с финансовыми результатами компании. Растущее понимание того, что успех в конкурентной борьбе гораздо больше зависит от таких показателей, как качество, время и точность доставки, приводит к переоценке действенности старых измерителей, основанных на финансовых индикаторах.

Таблица 2.

Примеры финансовых показателей

Нефинансовые показатели — общий знаменатель всех показателей, единица измерения которых — не деньги. Эти показатели могут быть как прямыми, так и косвенными. Это:

- качество рабочей среды;

- удовлетворенность потребителя;

- время наладки;

- время доставки;

- точность доставки;

- доля дефектов;

- число рекламаций.

Вывод:как прямые, так и косвенные, финансовые и нефинансовые показатели нужны. Проблемы возникают, когда одна из этих категорий исключается из рассмотрения.

Меры результата и меры процесса

Эти понятия не всегда вступают в противоречие, однако они представляют собой две стороны, которые нужно принимать во внимание для достижения сбалансированного взаимодействия. Эти два подхода часто используют, чтобы показать различие между западным и японским образом мышления, когда это касается менеджмента. Западная культура менеджмента ставит на первое место результат и соответствующие меры результата. Соответственно, используются измерительные системы, основанные на измерении достижений.

В соответствии с традиционным японским пониманием наиболее важный аспект — ведение процесса в достойной манере, что в свою очередь приводит к желаемому результату. Такой подход, естественно, нашел отражение в японской системе измерений, где гораздо больше внимания уделяется измерению мер процесса, показателей, которые дают представление об определенных важных характеристиках процесса. При этом допускается, что показатели процесса сильно влияют на желаемый результат. Примером показателя процесса (японская система) может быть число совещаний, проведенных межфункциональной командой. Примером показателя результата (западная система) может быть число внедренных перемен.

Пример.

Директор большого совхоза в бывшем Советском Союзе три года подряд получал премию, как руководитель самого продуктивного животноводческого хозяйства. Показателем работы предприятия было количество килограммов мяса, произведенное за год. На четвертый год директор совхоза застрелился, так как у него не осталось породистого племенного скота, который тоже пошел на мясо для выполнения валового планового показателя работы предприятия.

Меры, определяемые в соответствии с целью.

Существует способ классификации типов мер показателей, учитывающий цель, с которой используется тот или иной показатель. Вот три основные типа этих показателей:

• меры результата;

• диагностические меры;

• меры компетенции.

Меры результата дают численную оценку того, чего достигла организация.

Типовые примеры таких показателей:

• чистый доход;

• возврат на инвестированный капитал;

• рыночная ниша.

Эти меры дают представление о том, каких результатов удалось добиться в предшествующий период. Однако они дают мало информации о том, как были достигнуты результаты и будет ли эта тенденция продолжена. В этом смысле, это запаздывающие меры. Представьте себе, например, компанию, которая понимает, что ее доходы падают и поэтому урезает инвестиции для снижения затрат.

Другая компания переживает то же самое, но продолжает вкладывать средства, чтобы стать более конкурентоспособной. Вопрос: какая из компаний имеет более высокий уровень показателей? Этот простой пример показывает, насколько опасной может быть оценка только с использованием мер результата.

Диагностические меры — индикаторы будущих результатов. Их можно рассматривать как косвенные меры достигнутого. Они представляют собой типичные ключевые факторы успеха организации, и они не обязательно связаны с финансовыми аспектами. Термин «диагностический» взят из медицинской практики, где слово «диагноз» означает природу заболевания, а знание этой природы способствует излечению. Таким образом, диагностические меры предназначены для оценки состояния здоровья организации, они помогают выбрать способ совершенствования. Диагностические меры — основа системы раннего предупреждения, которая дает сигнал менеджменту о негативных тенденциях развития. Типовые диагностические меры:

• точность доставки;

• гибкость доставки;

• качество продукции;

• время цикла;

• удовлетворенность потребителя.

Диагностические меры часто имеют оперативный характер. Они существенно влияют на финансовые результаты работы предприятия в будущем.

Третьему типу — мерам компетентности, дать определение труднее всего.

Они позволяют заранее определить, будет ли организация «в состоянии» воспринять планируемые перемены в будущем с учетом заданных требований. Быть «в состоянии» означает иметь компетенцию, персонал и возможность сделать то, что надо сделать как сегодня, так и завтра. Меры компетентности, таким образом, отражают способность к изменениям. Мерами компетентности, например, служат:

• капиталовложения в разработку продукции;

• отношение к переменам;

• гибкость для перехода к производству совершенно новой продукции или к оказанию совершенно новых услуг;

• уровни обученности персонала.

Эти три категории мер имеют различные горизонты «состоятельности» (валидности). Как показано на рис. 2, меры результата наиболее приемлемы для оценки того, что имело место в прошлом. Диагностические меры соотносятся с ближайшим будущим. Меры компетентности обычно очень трудно определить так, чтобы они имели достаточно высокую степень состоятельности, их цель — обеспечить возможность оценки показателей как в ближайшем, так и в отдаленном будущем.

Сегодня Время

Рис. 2. Горизонт «состоятельности» различных категорий показателей

3. Состав приборной панели.

Как говорилось ранее, целью работы по созданию системы измерений показателей должно быть создание инструментальной панели с датчиками, которые фиксируют уровень показателей основных бизнес-процессов. К сожалению, для каждой конкретной организации невозможно дать точные указания, какой набор «измерительных приборов» или «датчиков» должна иметь каждая конкретная панель. Целью нескольких исследовательских проектов международного уровня было определение типового набора таких «измерительных приборов», которые предположительно должны иметь универсальный характер и могут использоваться в любой организации. Однако успешно закончить такую работу оказалось непростым делом, так как это универсальное решение проблемы не получается наилучшим. Оказалось предпочтительным, чтобы каждое отдельное предприятие само выявило свои самые важные бизнес-процессы, само определило порядок и частоту измерения их характеристик.

Описание различных классов показателей должно стать отправной точкой для решения поставленной задачи. Помните также и о важности того, что создаваемая операционная приборная панель с измерителями значений прямых и косвенных показателей, финансовых и нефинансовых показателей, показателей результата и показателей процесса должна быть сбалансированной. Последнее руководящее указание: возможно большее число из указанных далее пяти направлений должны быть приняты во внимание для любого процесса.

1. Время или скорость доставки, исполнения услуги и т.д. становится все более и более важным показателем.

2. Качество, измеряемое либо как доля дефектов, либо как свойство продукта или услуги удовлетворять потребности или ожидания потребителя.

3. Затраты, как один из важных показателей общей картины. При этом следует иметь в виду, что только показатели затрат не могут дать полную исчерпывающую картину, как это традиционно считается.

4. Гибкость - показатель, который приобретает все большее значение. Его можно определить, как степень приспособляемости продукции к потребностям потребителя.

5. Воздействие на окружающую среду — показатель, который может оказаться неожиданным в этом контексте, но он может стать решающим при обсуждении работы организации в целом.