Организационная структура венчурного института

Организационная структура типичного венчурного института выглядит следующим образом. Он может быть образован или как самостоятельная компания, или существовать как незарегистрированная организация в форме ограниченного партнерствам(что-то вроде «полного» или «коммандитного» общества, используя украинскую юридическую терминологию). В некоторых странах под сроком «фонд» понимают скорее ассоциацию партнеров, а не компанию, как такую. Директора и управленческий персонал фонда могут быть нанятыми как самим фондом, так и отдельной «управляющей компанией» или управляющим, что предоставляет свои услуги фонду. Управляющая компания, как правило, имеет право на ежегодную компенсацию, которая обычно составляет до 2,5% от начальных обязательств инвесторов. Кроме того, управляюча компания или частные лица, сотрудники управленческого штата, равно как и генеральный партнер могут рассчитывать на так называемый) — процент от прибыли фонда, который обычно достигает 20%. Чаще всего этот процент не выплачивается до тех пор, пока инвесторам не будут полностью возмещены суммы их инвестиций в фонд, и, кроме того, предварительно обсужденная сумма, которая подлежит возвращению за предоставленные инвестиции.

В случае создания ограниченного партнерства основатели фонда и инвесторы являются партнерами с ограниченной ответственностью. Генеральный партнер в этом случае отвечает за управление фондом или осуществляет функции контроля за работой управляющего. Ограничено партнерство свободное от налогообложения. Это значит, что оно не является объектом налогообложения, а его участники должны платить все те же налоги, какие они заплатили бы, если бы приналежний им прибыль поступала непосредственно от тех компаний, куда они самостоятельно вкладывали свои средства.

Таким образом, создание новых венчурных фондов, невзирая на более чем тридцатилетний опыт деятельности венчурного капитала, продолжает оставаться достаточно сложной проблемой для всего мира, в первую очередь — в результате несовершенства национального законодательства как новых, так и развитых рынков капитала. В некоторых странах Европы, в частности в Великобритании, Нидерландах, Франции и др., национальное законодательство достаточно приспособлено для создания и функционирования венчурных структур. В других инвесторам придется использовать зарубежные юридические структуры. И, однако, практически повсеместно принята практика - регистрации фондов, так и управляющих компаний в офшорных зонах. Это позволяет максимально упростить процедуру оформления и помогает избегать сложных вопросов, которые связаны с двойным налогообложением доходов и прибыли.

3 ПРОЕКТНЫЙ МЕТОД ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

РАЗРАБОТЧИКАМИ

Проектный метод организации управления применялся в различных формах и обозначался такими терминами, как организация работ по проекту, проектная координация и взаимоувязка разработок.

Под проектами понимается осуществление таких за­дач, которые требуют интеграции и координации дея­тельности различных специализированных отделов и специалистов. Длительность разработки таких проектов ограничена определенным периодом времени — от нача­ла работы до полного ее завершения и внедрения. Проек­ты могут быть как внутренними, так и договорными (контрактными). Например:

· разработка нового вида продукции с самого нача­ла до ее выпуска и сбыта;

· внутрифирменные проекты, как, например, внедрение информационной системы управ­ления.

· контрактные проекты, напри­мер по разработке систем, заводскому проектированию и строительству, осуществляемые за определен­ное вознаграждение;

· одноразовые или постоянно осуществляемые про­екты;

· проекты на сумму от нескольких тысяч до нес­кольких миллионов затрат на осуществление ко­торых требуется время от нескольких недель до не­скольких лет.

Когда выработаны стандартные технические условия, указанный тип контроля управления перестает быть необходимым. Дальнейший ход работы переходит к линейным руководителям, осуществляющим оперативное управление производством, когда проект принят к ис­полнению, руководитель проекта передает дела управля­ющим по производству и сбыту.

Определяющее значение для эффективного применения проектного метода имеет подготовка руководителей проектов. Могут быть люди, требующиеся для выполнения обязанностей руководи­телей проектов, должны обладать широкой квалификацией, разби­раться в вопросах организации производства, сбыта, финансов, должны уметь устанавливать хорошие взаимоотношения с людь­ми. Руководитель проекта должен обладать следующими каче­ствами:

· способностью выполнять целый комплекс различных функ­ций и приспосабливаться к различным обстоятельствам;

· способностью увязывать технические решения со сроками, материальными затратами и людскими ресурсами;

· способностью направлять деятельность группы, опираясь на свои знания;

· глубокими знаниями в технической и хозяйственной об­ластях, необходимыми для принятия правильных решений в соответствия с политикой фирмы;

· уметь планировать и использовать сложные средства и методы управления там, где это требуется;

· обладать умением устанавливать хорошие взаимоотноше­ния с людьми и способностью убеждать; обладать чутьем в отношении оценки рыночной ситуации при ведении переговоров с заказчиками;

· хорошо знать свою фирму и ее кадры, поддержка и уча­стие которых необходимы для выполнения проекта. Эффективность деятельности руководителя проекта в значитель­ной степени зависит от его знаний специфики фирмы и методов ведения дел, поэтому руководителей проектов следует назначать из числа работников самих фирм (линейных управляющих в обла­сти организации производства; специалистов по установке и использованию оборудования; специалистов по проектированию систем, знакомых с хозяйственной деятельностью; администрато­ров и плановиков, знакомых с технологией производства).

Проектный метод организации управления проектом становит­ся ненужным после завершения разработки изделия или проекта и их испытания. После этого необходимо лишь обычное планиро­вание и диспетчирование, осуществляемое на определенном уров­не управления. Постоянные связи с заказчиками могут осуще­ствляться отделом сбыта.

Вновь разработанные сложные виды продукции обычно вклю­чаются в производственную номенклатуру фирмы. В этот период руководители должны быть внимательными и готовыми к соответ­ствующим изменениям в производстве. Следовательно, следует помнить, что проектный метод организации управления может использоваться лишь в течение ограниченного срока.

Необходимо точно определить, кому должен подчиняться ру­ководитель проекта. Решение этого вопроса зависит от структуры организации отделов и степени их участия в работе над проектом. Руководитель проекта должен подчиняться лицу, с одной стороны, отвечающему за повседневное руководство, а с другой стороны, обладающему достаточными правами для принятия окончательных решений. Таковым является главный управляющий всеми основ­ными отделами, участвующими в работе над проектом. Сюда могут не входить юридический, финансовый отделы и отдел сбыта, так как степень их участия в разработке проекта невелика.

Руководители проекта должны занять соответствующее место в организационной структуре управления фирмы. Руководитель проекта не может действовать снизу. Его авторитет должен быть подкреплен сверху, со стороны руководителей соответствующего уровня управления фирмой с тем, чтобы он мог иметь эффектив­ную поддержку со стороны функциональных отделов. Если руко­водитель проекта подчинен, например, руководителю одного како­го-либо отдела, а не главному управляющему, то ему будет трудно объединить усилия других отделов, оп будет управлять не разра­боткой проекта, а лишь участием в нем одного отдела.

Для выполнения нескольких проектов требуется несколько руководителей. В идеальном случае они должны непосредственно подчиняться какому-либо вышестоящему управляющему. Однако если имеется более 3—4 руководителей проектов, может оказаться необходимым назначить специального управляющего, подчинив ему руководителей проектов. Имеет свои преимущества и созда­ние особого отдела по руководству проектами, что облегчает под­готовку персонала, обеспечение кадрами специалистов, разработку общепринятого хода работ п стандартизацию методов отчетности.

Специфическими проблемами, требующими особого внимания при руководстве деятельностью руководителей проектов, являются следующие.

Оценка работы. Характер руководства проектами при функ­ционально-матричной организации управления порождает некото­рые сложности опенки работы руководителя проекта. Можно ли оценивать его работу по степени выполнения проекта, если адми­нистративная ответственность за выполнение индивидуальных за­даний возлагается на функциональные отделы? Ответственность является совместной, такой ответ является правильным, но не­полным. Для оценки эффективности деятельности руководителя проекта необходимо учитывать все имеющие к этому отношению обстоятельства.

Проектно-матричная организация управления облегчает оценку деятельности руководителя проекта, так как при такой организа­ции управления он осуществляет и руководящие и контролирую­щие функции. Таким образом, ход выполнения проекта непосред­ственно отражает эффективность деятельности руководителя проекта. Объективную оценку его деятельности можно дать на основании того, насколько он выдерживает сроки выполнения работ и укладывается ли в утвержденную смету затрат на вы­полнение проекта.

Наконец, критерием оценки руководителя проекта должна слу­жить его способность осуществлять интеграцию различных функ­ций при матричной организации управления. Существенное значе­ние должно придаваться качественному анализу всех факторов. И руководитель проекта, и стоящий над ним управляющий долж­ны учитывать специфическую атмосферу, в которой осуществляет­ся руководство проектом. Только на этой основе может быть до­стигнута справедливая и приемлемая оценка работы руководителя проекта.

Перспективы продвижения. Так как руководитель проекта обычно выбирается из числа служащих фирмы, это назначение может и должно быть оценено с точки зрения влияния на его дальнейшую карьеру. Несмотря на отсутствие прямых админи­стративных обязанностей, функция руководства проектом являет­ся в основном управленческой, и назначать на эту должность нужно лишь людей, знакомых с управлением. Управление разра­боткой проекта можно рассматривать как прекрасную подготовку для дальнейшего роста данного специалиста. Поскольку проект­ный метод организации управления является относительно новым в промышленных фирмах, его потенциальные возможности как эффективного средства подготовки управленческих кадров еще не полностью изучены.

Обязанности. Основные обязанности руководителя проекта не отличаются при внутрифирменных или контрактных проектах Необходимо применение тех же методов и форм организации управления. Основные различия возникают лишь в отношениях с заказчиком. Но если мы будем рассматривать ж заказчика, конт­рактного проекта, и производственное подразделение компании, для которого выполняется внутрифирменный проект, как «потре­бителей», то и это различие стирается. В том и другом случае необходимо, достичь полного взаимопонимания в отношении це­лей проекта, графики ого выполнения и объема затрат. Все необ­ходимые изменения, не учтенные в первоначальном варианте проекта, должны быть взаимно согласованы, после чего нужно утвердить дополненный вариант проекта в установленные сроки. Руководитель проекта должен вести себя как официальный пред­ставитель проектной группы. Никакие изменения или решения не могут быть приняты без его одобрения. При наличии заказчика к руководителю проекта предъявляются особые дополнительные требования. В этом случае он представляет не только проект, но и является представителем всей компании. Он ведет всю работу по согласованию контракта и его стоимости, подготовке персонала заказчика, ведет переговоры в отношении дополнительных условий проекта, например, ремонта установленного оборудования, по­ставки запасных частей. Он должен хорошо знать все запросы заказчика и всей его отрасли. Короче говоря, он как бы дей­ствует в качестве главного управляющего небольшой фирмой, со­стоящей из членов его группы и связанных с ней отделов.

Фирма, занимающаяся выполнением проектов по контрактам, постоянно испытывает потребность в руководителях проектов. Если в работе находится много проектов, руководители перемещаются с завершенных проектов на новые. С другой стороны, в случае завершения единичного внутреннего проекта управляющий больше не назначается. В этом случае руководитель проекта переходит на другую административную должность, по возможности связан­ную с прежним характером работы, или на свою старую долж­ность. Таким образом, в одном случае управление проектом является постоянной работой, а в другом — временным назна­чением.

4 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РИСКА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

При рассмотрении этого материала необходимо учесть, что трудности принятия решений по проектам обусловлены как неопределенностью будущих условий осуществления проекта, так и противоречивостью сравнительных оценок нескольких проектов. Это создает условия неопределенности.

Под неопределенностью понимается недостаточная полнота или неточность информации об условиях реализации проекта, и прежде всего, в соответствии затрат результатам. Неопределенность характеризуется понятием риска.

Выделяют шесть групп рисков:

-рыночные –непредвиденные изменения коньюктуры рынка;

-экономические - ошибки в оценке перспективной потребности в величине и стоимости ресурсов;

-экологические;

-технические - недостоверная оценка возможностей оборудования и свойств материалов;

-государственные риски –изменение нормативов коммерческой деятельности;

-политические риски.

Риски в области научно-технических работ:

-получение отрицательного научного результата;

-наступление отрицательных социально- экономических последствий;

- получение отрицательных экономических последствий.

Первый риск вероятен на стадии научных исследований. Второй проявляется в потерях всех видов ресурсов (пример: венчур – эффект высокий, низкая гарантия результата.

Риски подразделяются на внутренние и внешние.

Внутренние риски :

-по отношению к собственности (государственная, акционерная, частная);

-по размерам мощностей и числу работающих;

-по принадлежности к отдельным отраслям;

-по видам банковских услуг(риски активных и пассивных операций);

Технические риски научно-технической деятельности;

-риск сбыта;

-риск качества;

-риск обеспечения производства (снабжение);

-производственный риск (аварии, отказы оборудования);

-организационный риск –ошибки на всех этапах реализации высоких технологий.

Оценка риска может быть трех видов: допустимый, критический, катастрофический.

1.Соответствует уровню потерь в пределах ожидаемой прибыли.

2.Опасность потери всех видов средств.

3.Банкротство, экологическая катастрофа и т.п.

Для учета неопределенности риска при анализе проекта возможно использование методов:

-проверка устойчивости;

-корректировка показателей проекта и экономических нормативов;

-замена проектных значений на ожидаемые;

-формализованное описание неопределенности

Использование методов предусматривает разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных и опасных для каких - либо участников условиях. В качестве показателя надежности проекта - точка безубыточности.

Учет временного фактора риска осуществляется введением поправочного коэффициента (рыночная премия за риск) то есть учет риска сводится к выбору величины «рисковой премии» и оценке возможных потерь. В мировой практике введение рисковой надбавки в значение нормы дисконта –наиболее распространено. Кроме этого, используются занижение прибыли, завышение стоимости затрат, сокращение срока получения прибыли.

Количественные методы анализа рисков проекта:

1. Метод корректировки нормы дисконта;

2. Метод достоверных эквивалентов;

3. Анализ чувствительности критериев эффективности;

4. Метод сценариев;

5. Анализ вероятных распределений потоков платежей;

6. Дерево решений;

7. Метод Монте-Карло.

Первый метод осуществляет приведение будущих потоков платежей к настоящему времени по более высокой норме, но не дает информации о возможных отклонениях результатов (о степени риска). При этом полученные результаты существенно зависят от величины надбавки за риск.

Второй метод базируется на расчете коэффициентов достоверности, адекватных риску на каждом этапе проекта. Оценивает влияние отдельных исходных факторов на конечный результат проекта (недостаток – отсутствие комплексности).

Третий метод позволяет получить реальную картину для различных вариантов реализации проектов, а также представляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях.

Четвертый метод - алгоритм метода сценариев

1.Используя анализ чувствительности, определяются ключевые факторы проекта.

2.Рассматриваются возможные ситуации ,обусловленные колебаниями этих факторов, для чего строится дерево сценариев

3.Методом экспертных оценок определяются вероятности каждого сценария.

4.По каждому сценарию с учетом его вероятности рассчитываются NPV проекта, в результате чего получается массив значений NPV.

5.На основе данных массива рассчитываются критерии риска проекта

Пятый метод анализ вероятных распределений потоков (платежей)-позволяет получить полезную информацию об ожидаемых значениях NPV и чистых поступлений а также провести анализ их вероятных распределений. Использование – чаще эти данных недоступны, по этому распределения задаются экспертно ,а потому –субъективны.

Шестой метод Дерево решений – метод полезен в ситуациях, когда решение, принимаемые в каждый момент времени, зависят от ранее принятых решений и, в свою очередь, определяют сценарии дальнейшего развития событий.

Седьмой метод имитационное моделирование - серия численных экспериментов, призванных получить эмпирические оценки степени влияния различных факторов на зависящие от них результаты.

Алгоритм метода

1. Определяются ключевые факторы проекта в процессе анализа чувствительности и выбираются те, изменения которых приводят к наибольшим отклонениям чистой текущей стоимости.

2. Определяются максимальные и минимальные значения ключевых факторов и задается характер распределения вероятностей .

3. На основе выбранного распределения проводится имитация ключевых факторов, с учетом полученных значений рассчитываются NPV.

4. На основе полученных в результате имитации данных рассчитываются критерии, количественно характеризующие риск проекта (MO NPV дисперсия и др.).