Оценка внешней среды

Информационные системы позволяют определить стратегические возможности фирмы. Для этого необходимо оценить как внешнюю среду, так и внутренние возможности фирмы. Начнем с оценки внешней среды, для чего исполь­зуем, модель конкурентных сил Портера.

В модели конкурентных сил Портера, которая иллюст­рируется рисунком, предусматривается, что фирма имеет ряд внешних угроз и возможностей: потенциально новые конкуренты, товары-заменители, клиенты, поставщики и традиционные конкуренты.

Успех в конкурентной борьбе при взаимодействии с эти­ми конкурентными силами может быть достигнут с ис­пользованием четырех основных стратегий: дифференци­рование изделия, сосредоточенное дифференцирование, развитие тесных связей с клиентами и поставщиками, уде­шевление производства. Фирма может обеспечить преиму­щество, следуя одной из этих стратегий или нескольким стратегиям одновременно.

Понятие «дифференцирование изделия» означает созда­ние вариантов товара или услуги, которые не предлагают­ся другими производителями. Информационные техноло­гии в этом случае используются не только на стадии сбора информации и ее анализа, но и на стадии производства товаров и услуг. Например, если на мебельных фабриках конкурентов не используется компьютерное проектирова­ние и производство, то можно предложить такую услугу, как изготовление мебели по индивидуальному заказу кли­ента в короткие сроки с помощью программ компьютерно­го дизайна и изготовления. Стоимость производства такой мебели не будет намного превосходить стоимость «типо­вых» решений соперников по бизнесу.

Предприниматели могут создавать новые рыночные ниши сосредоточенным дифференцированием, выделяющим определенную цель для изделия или обслуживания, кото­рая может стать главной. Фирма может обеспечить пред­ложение специализированного изделия или обслуживания, которое удовлетворяет этот узкий рынок лучше, чем су­ществующие конкуренты, и это вытесняет потенциально новых конкурентов.

Преимущество, которое может получить компания за счет использования информационных систем, связано с ка­чественным отбором и анализом информации для улучше­ния продаж и методов маркетинга. Такие системы тракту­ют существующую информацию как ресурс, который мо­жет быть добыт организацией, чтобы увеличить рента­бельность и проникновение на рынок.

Стоимость приобретения нового клиента, по оценкам, в пять раз дороже стоимости сохранения существующего клиента. Тщательно исследуя затраты клиентов на закуп­ки и производство, фирмы могут распознавать выгодных клиентов и выигрывать большее количество их бизнеса. Аналогично компании могут использовать эти данные, чтобы распознавать невыгодных клиентов.

Фирмы могут создавать связи с клиентами и поставщи­ками так, чтобы привязать клиентов и поставщиков удоб­ным расписанием поставок, гибкими ценовыми скидками для постоянных партнеров. Для фирмы-потребителя будет трудно и дорого переключиться на другого поставщика. С другой стороны, для фирмы-поставщика это упрощает и удешевляет оформление сделок с постоянными клиентами.

Стратегические системы нацелены на поставщиков, раз­работаны, чтобы максимизировать покупательную способ­ность фирмы (и минимизировать затраты) при наличии поставщиков, взаимодействуют с информационной систе­мой, чтобы удовлетворить точные деловые потребности фирмы. Поставщики, которые не желают идти «в ногу» с этой системой, могут уступать бизнес другим поставщи­кам, которые будут выполнять эти требования.

Чтобы воспрепятствовать проникновению новых конку­рентов на рынки, предприниматели могут производить то­вары и услуги по более низким ценам, чем конкуренты. Уве­ренные в стратегически ориентированной информации, фир­мы значительно снижают свои внутренние затраты, постав­ляя изделия и услуги по сниженным ценам (и иногда с более высоким качеством), чем могут обеспечить их конкуренты.

Сегментация рынка

Первым пунктом стратегического плана маркетинга является определение миссии стратегической единицы биз­неса (или всей фирмы, если она не содержит других SBU). Иными словами, следует ясно и четко сформулировать определенный смысл существования этой единицы. При этом фирма должна ответить по крайней мере на три фун­даментальных вопроса:

- каким бизнесом мы занимаемся?

- каким бизнесом нам следует заниматься?

- каким бизнесом нам не следует заниматься?

Отвечая на эти вопросы, фирма должна исходить из основополагающей концепции маркетинга — приоритета рыночных потребностей, а не собственных технологий. Для этого нужно исходить из следующих принципов:

- для покупателя товар — это польза, которую он приносит;

- никто не покупает товар сам по себе. Требуется выполнение услуги или решение проблемы;

- различные технологии могут дать одно и то же искомое решение;

- технологии быстро меняются, тогда как базовые по­требности остаются стабильными.

Следовательно, для фирмы с рыночной ориентацией жизненно важно определить свою миссию в терминах ба­зовой потребности, а не в терминах производимого ею то­вара. Например, телексы, как технология, устарели, но потребность в быстрой передаче информации осталась. В настоящее время она удовлетворяется с помощью факса и электронной почты.

Определяя свою миссию (бизнес), фирма тем самым оп­ределяет свой базовый рынок, на котором она собирается вести конкурентную борьбу. Если фирма пытается выйти на широкий круг потребителей с единым планом марке­тинга, предполагая, что эти потребители нуждаются в това­рах или услугах с аналогичными характеристиками, то такой подход называется массовым маркетингом. Его при­менял еще Генри Форд, который продавал одну стандартную «модель Т» автомобиля черного цвета по сравнитель­но небольшой цене большому числу разнообразных лю­дей. Графически такой подход представлен на рисунке 12.4. Почти весь рынок попадает в единую зону, которую пыта­ется охватить фирма.

Однако удовлетворить всех потребителей с помощью единственного товара (услуги) и единого плана маркетин­га на большинстве современных рынков практически не­возможно. Покупатели ищут предложения (решения), адаптированные к их специфическим требованиям. Поэто­му одним из первых стратегических решений, принимае­мых фирмой в процессе планирования, является разбие­ние базового рынка на части, состоящие из потребителей с похожими потребностями и другими однородными ха­рактеристиками. Такой процесс получил название сегмен­тации рынка.

Умение сегментировать базовый рынок — одно из основ­ных условий успешных действий фирмы на рынке.

Процесс сегментации рынка и выработки специфиче­ского плана маркетинга для определенного сегмента гра­фически представлен на рисунке 12.5. В этом случае часть рынка попадает в сферу интересов фирмы.

Более общим случаем является стратегия множествен­ной сегментации, когда фирма нацеливается на два или более рыночных сегмента, каждый из которых ха­рактеризуется различными потребностями и предлагает специально разработанный комплекс мероприятий марке­тинга (marketing mix — смесь маркетинга) для каждого сегмента. Графически этот процесс изображен на рисунке 12.6.

Приведем таблицу (см. табл.12.2), поясняющую практиче­ский смысл сегментации и характеризующую основное со­держание смеси маркетинга для каждого маркетингового подхода (в смесь маркетинга входит понятие четырех Р: Product (товар), Price (цена), Place (место продаж), Promotion (продвижение).

Т а б л и ц а 12.2

Обсудим некоторые практические вопросы, связанные с выбором целевых сегментов, так как именно с этого этапа начинаются аудит и стратегическое планирование действий фирмы на рынке.

Прежде чем определить конкретные критерии и пере­менные сегментации, поясним разницу между понятиями дифференциация и сегментация. Чемберлен (Chamberlin) в классической работе по монополистической конкуренции так определил дифференциацию товаров: «Класс товаров дифференцирован, если существует какое-либо значимое основание для различения товаров (или услуг) одного про­давца от товаров (услуг) другого», т.е. товары являются дифференцированными, если потребители считают, что они решают их различные проблемы. При этом это могут быть как товары конкурентов, так и товары одной фирмы, ориентированные на различные сегменты рынка.

Процесс сегментирования нацелен прежде всего на по­требителей с общими свойствами, измеренными по какой-нибудь выбранной шкале.

Фирма могла бы рассматривать каждый центр закуп­ки как сегмент. Но при объединении этих центров в мень­шее число групп была бы возможна экономия. Центры закупки агрегируются в сегменты таким образом, что до­стигаются максимальная однородность спроса внутри сег­ментов и максимальная неоднородность между сегмента­ми. Продолжение этого процесса объединения в конце концов приводит к образованию единственного сегмента: рынка в целом. Фирма сама должна определить уровень агрегирования, который обеспечит максимальную при­быль.

Таким образом, «дифференциация» — это концепция, опи­сывающая разнообразие предложения, а «сегментация» — концепция, описывающая разнообразие спроса.

Краткое содержание стратегического плана маркетинга

Итак, мы рассмотрели основные этапы процесса стра­тегического планирования маркетинга и используемые при этом инструменты теории маркетинга. Перечислим теперь разделы, которые должен содержать стратегический план маркетинга для SBU. (Напомним, что основным от­личительным признаком SBU является организационная самостоятельность, т.е. наличие управляющего и собствен­ных ресурсов. Если предприятие не имеет самостоятель­ных подразделений, то план маркетинга должен разраба­тываться для предприятия в целом.)

Заметим также, что для планов маркетинга не суще­ствует жестких стандартов, характерных, например, для финансовой части бизнес-плана. Однако в стратегическом плане маркетинга обязательно должны быть отражены определенные этапы, хотя форма изложения может быть произвольной.

Этап 1. Миссия SBU. Общее описание, основные на­правления деятельности и задачи, решаемые SBU, отли­чительные особенности.

Этап 2. Обзор финансовых результатов SBU. Объем про­даж/оборот, маржа, прибыль.

Этап 3. Обзор рыночной ситуации. Потенциал рынка, его основные сегменты, движущие силы конкуренции.

Этап 4. Результаты SWOT-анализа для всех сегментов рынка.

Этап 5. Результаты сегментного анализа. Анализ при­быльности каждого сегмента: товаров, территорий, кана­лов сбыта, заказчиков, целевых групп потребителей.

Этап 6. Результаты Portfolio-анализа (суммирование результатов SWOT-анализа в матричных многокритери­альных моделях DCG, DPM).

Этап 7. Результаты Gap-анализа. Расчет стратегий Ан-зоффа.

Этап 8. Определение стратегий четырех Р для каждой целевой группы потребителей.

Этап 9. Расчет необходимого бюджета.