С одной стадии жизненного цикла на другую

На стадии становления. Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен учредителем, которому непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные функциональные звенья, напри­мер продажи и финансы.

На стадии роста.По мере роста организации в ней усиливают­ся процессы разделения функций и работ. Это приводит к образо­ванию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. В ней появляются новые подразде­ления и службы, которые выполняют более узкий и целенаправ­ленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, проце­дур, инструкций, нормативов.

На стадии зрелости.По мере увеличения объемов и разнообра­зия выпускаемой продукции средние и крупные компании начина­ют активно менять свои структуры, создавая относительно само­стоятельные подразделения, специализирующиеся на определен­ных видах продукции, рынках или регионах. При этом на началь­ных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизо­ванное управление и все вновь образованные подразделения под­чиняются непосредственно высшему руководству организации. В тоже время высший руководитель снимает с себя ответствен­ность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации

По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональную структуру, в которой решения по вопросам продукции и рын­ков делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредоточивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управ­ления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления.

Переход от одного вида структуры управления к другому проис­ходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла, и наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут уве­личиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Ради­кальная перестройка структур управления обычно связана с серь­езными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т. д. Это требует времени и нередко — преодо­ления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего ее менять. Поэтому в стадиях роста выделяются периоды эволюционного и революционного развития.

Любая перестройка структуры управления оценивается прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганиза­ция направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главны­ми показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, со­кращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребите­лей, ускорение технологического развития и т. п. Важным крите­рием оценки структуры управления является ее восприятие людь­ми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет ра­ционального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.