Ситуационный подход

Ситуационный, или кейсовый (case), подход к управлению, так же как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации. Этот подход требует принятия оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и систем­ный подходы более целесообразно применять в спокойной обстановке и в про­цессе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще ис­пользуют в нестандартных и непредвиденных ситуациях.

В этом подходе сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий про­цесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководи­тель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку си­туация может меняться, руководство должно оперативно поменять организаци­онную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые пере­менные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методоло­гию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1. руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность;

2. каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они при­меняются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть ве­роятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от примене­ния данной методики или концепции;

3. руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию;

4. руководитель должен уметь связывать конкретные приемы, которые вы­звали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недос­татков, с конкретными ситуациями, таким образом обеспечивая достижение це­лей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоя­тельств.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что для нее характерно;

во-вторых,должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответ­ствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации;

в-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необ­ходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленче­скому стилю, соответствующему ситуации;

в-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Следует заметить, что одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями консультативной фирмы «Мак-Кинзи». Ее название идет от семи факторов, ко­торые, по мнению экспертов данной фирмы, являются важными для развития организации:

стратегия (strategy) — планы и направления действий, устанавливающие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению опре­деленных действий во времени для достижения поставленных целей;

навыки (skill) — отличительные возможности ключевых людей в организации;

общепризнанные ценности (shared values) — смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов;

структура (structure) — внутренняя композиция организации, отражающая разделение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

системы (systems) — процедуры и рутинные процессы, протекающие в орга­низации;

штат (staff) — важные группы кадров, существующие в организации, охарак­теризованные по возрасту, полу, образованию и т. п.;

стиль (style) — способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура.

Модель Мак-Кинзи очень часто неправильно понимают и неверно применя­ют. В действительности она не претендует на то, чтобы дать четкое руковод­ство по развитию бизнеса или разработке стратегии, эта модель просто пред­ставляет собой целостный взгляд на развитие корпорации.

На рубеже 90-х гг. в развитии менеджмента просматриваются три наиболее интересные тенденции:

во-первых, некоторый возврат к прошлому — осознание значения материаль­ной, технической базы современного производства товаров и услуг. Это вызва­но усилением влияния технического прогресса на достижение целей организа­ции, роли производительности и качества продукции для победы в конкури­рующей борьбе;

во-вторых, усиление внимания к организационной культуре, а также к раз­личным формам демократизации, участия рядовых работников в прибылях и осуществлении управленческих функций. Демократизация управления, уча­стие в управлении — это реальность, т. е. демократическим формам управления принадлежит будущее;

в-третьих, усиление международного характера управления. В связи с интер­национализацией управления перед управленческой теорией и практикой возни­кает много новых вопросов, важнейшими из которых являются общие признаки и различия в местном и международном управлении; закономерности, формы, методы управления, которые являются универсальными и которые действуют в конкретных условиях разных стран; особенности национального стиля в управ­лении и др.

В контексте исследования проблемы эффективности менеджмента следует обратить особое внимание на огромные вклады в развитие управленческой мысли, которые внесли В. Парето, М. Вебер, И. Шумпетер.

В. ПАРЕТО

Принцип эффективности экономической системы, сформули­рованный В. Парето, говорит о том, что в эффективной экономической системе невозможно произвести никакого улучшения без соответствующего ухудшения каких-либо ее параметров. Для полной эффективности производственной систе­мы должны быть достигнуты следующие условия:

1) существующий запас ресурсов должен быть распределен между производ­ством товаров таким образом, чтобы ни одно их перераспределение не могло увеличить производство одного товара без уменьшения производства другого (других);

2) невозможно увеличение производства одного товара без соответствующе­го уменьшения выпуска другого. Для производственной системы можно пере­формулировать этот принцип с позиции целеполагания: экономическая система должна использовать свои факторы производства (ресурсы) в такой эффектив­ной комбинации, которая находится в точном соответствии с ее производствен­ными возможностями и желаниями по выпуску продукции.

В связи с ограниченностью ресурсов и полным их распределением между производимыми товарами (в количественном и ассортиментном смысле), со­гласно принципу эффективности Парето, всякое изменение (приращение, уменьшение) использования одного ресурса влечет за собой обратное измене­ние (уменьшение, увеличение) другого или других в случае многоресурсного производства (что более реально), т. е. если невозможно приращение абсолют­ной величины ресурсов, то всякое изменение их использования возможно толь­ко через изменение соотношения их применения. Для каждого товара должно быть известно, какие ресурсы и в каком соотношении должны быть применены при его производстве. Но поскольку они считаются заменяемыми (это теорети­ческое допущение для теории распределения в эффективной системе и одновременно вполне естественное для реальной экономики), то известно, в какой степени может быть осуществлена эта замена (степень возможного замещения называется в экономической теории нормой замещения ресурсов).

Как было сказано выше, когда необходимое количество ресурсов доступно, проблема состоит в эффективности их использования. Ресурсы необходимы не только конкретно для выпуска изделий, предназначенных для продажи в опре­деленный период времени, но и для пополнения или создания запасов ресурсов или полуфабрикатов. Таким образом, управление производством должно быть способно распределить наличные ресурсы в соответствии с производственными целями для наиболее полного удовлетворения потребителей выпускаемым про­дуктом необходимого качества и в соответствующем ассортименте.

Перед всеми производственными предприятиями стоит сложная проблема потребления и использования ресурсов, необходимых для производства продук­ции в нужном количестве, определенного качества и достаточного ассортимен­та, а также для обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции. Ресурсы должны быть использованы и распределены между выпускаемыми то­варами с наибольшей эффективностью. Критерием эффективности использова­ния и распределения ресурсов служит принцип экономической эффективно­сти В. Парето, согласно которому распределение переменных факторов произ­водства должно быть осуществлено так, что предельный продукт от использо­вания факторов во всех альтернативных вариантах должен быть одинаков. Управление должно использовать факторы наиболее технологически эффектив­ным способом, когда техническая норма замещения всех факторов одинакова для производства всех видов продукции. В этом случае фирма организует про­изводство в соответствии со своей кривой замещения и кривой производствен­ных возможностей, т. е. наиболее эффективным из возможных способов соглас­но выдвинутому критерию. Для достижения конкретных преимуществ через ор­ганизацию эффективного взаимодействия с рынками ресурсов предприятиям следует знать и исследовать природу факторов, влияющих на фирменный спрос на ресурсы.

М. ВЕБЕР

Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес М. Beбер, разработавший теорию бюрократического построения организации и сис­темы управления в частности. Он сформулировал шесть положений, которые определяют законную властьв организации; тезисы, касающиеся структуры, по­стулатов, и характеристику этой власти. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как маши­на. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур пове­дения в любой ситуации, а также прав и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников й конкретные решения и деятельность руководства.

Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основ­ными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:

• разделение труда на базе функциональной специализации;

• хорошо определенная иерархическая система распределения власти;

• система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;

• система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

• отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

• управление административной деятельностью состоит в разработке и установле­нии доскональных письменных инструкций но внутриорганизационным действиям.

Организационное развитие бюрократии жизненно важно для наведения по­рядка в организации. Однако преимущества бюрократии — точность, постоянст­во, дисциплина, аккуратность и достоверность — отвлекают внимание от ее ори­ентации на потребителя. Ориентация на себя приводит к утрате контактов с потребителями, поскольку последние как бы существуют для бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гибкость и творчество рассматриваются ею как помехи для системы. Следует заметить, что стремление к власти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между людьми внутри системы, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Власть уби­вает динамизм, и предпосылки для рыночных сделок исчезают.

В настоящее время происходит переход от административного развития и управления к компьютеризации с соответствующими последствиями. Помимо заметного роста эффективности обмена информацией и компетенции в принятии решений как одного из результатов этого процесса работники совершенно не от­вечают за эффективность деятельности предприятия, так как они должны вы­полнять решения, которые приняты другими, отвечающими за решения лишь теоретически.

И. ШУМПЕТЕР

Понятие микродинамики, объединяющее инициативность, изобретательность и дух предпринимательства, которые люди могут развивать при наличии необходимых предпосылок, Шумпетер определял как важную дви­жущую силу технического и коммерческого развития и успеха не только органи­заций, но и наций. Он предложил понятие созидательного разрушения. При этом Шумпетер имел в виду разрушение старых, неэффективных структур и замену их новыми, более практичными способами удовлетворения потребностей. При­верженность старым структурам и сохранение идеологических основ, разумеется, затрудняют восприимчивость к новым идеям и отказ от старого мышления. Та­ким образом, Шумпетер хотел подчеркнуть роль изменчивости и творчества как необходимых составных частей успеха в любом виде деятельности.