Стадии и этапы процесса принятия управленческого решения

В каждой организации имеются особенности принятия УР, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки УР имеет нечто общее для организации.

Процесс принятия решения можно представить в виде нескольких стадий, состоящих из этапов и операций.Отдельные авторы по-разному подходят к вы­явлению стадий, этапов, операций процесса принятия УР.

Например, по Пироговой Е.В. процесс разработки УР представлен в виде трех этапов (рис. 1): подготовка, принятие и реализация.

I. Подготовка управленческого решения (или постановка задач).

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.

4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

Рисунок 1. Процесс разработки управленческого решения

II. Принятие решения

8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.

9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа – в данных апробации (т. е. практической проверки).

10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9–10 этапы выпадают.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

III. Реализация решения

13. Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог – это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

Решения могут приниматься в обычном режиме или в режиме дефицита времени (в данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться). Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном – схема может иметь 5-6 этапов.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения какпятиэтапный процесс (рис. 2), за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Рисунок 2. Этапы процесса принятия управленческих решений

По Г. Саймону основные стадии процесса принятия решения следующие:

1) разведывательная (осознание необходимости принятия решения);

2) проектная (проектирование альтернатив);

3) выбора и реализации (принятие и реализацию управленческого решения).

Каждая из приведенных стадий предполагает выполнение определенных этапов, процедур и операций. В табл. 1 представлен перечень, включаю­щий стадии, этапы и операции разработки управленческого решения.

Таблица 1

Стадии, этапы и операции разработки управленческого решения

Стадия 1. Разведывательная. Проблемы или проблемные ситуации (ПС) возникают в организациях либо вследствие несовпадения фактических значе­ний параметров управляемого объекта с целевыми (нормативными, плановыми параметрами), либо возможности появления таких отклонений в будущем в случае неприятия упреждающих мер; либо изменения целей управления. Если проблемная ситуация не очевидна, то ее решение неоднозначно и процесс при­нятия решения требует структуризации. Структуризация позволяет определить этапы и процедуры, направленные на решение проблемы для конкретной си­туации. Данный процесс сводится к построению с помощью алгоритмов либо блок-схем, так называемых, оперограмм разработки управленческих решений.

После выявления причины возникновения проблемы ее формализуют - определяют ее характер: «угроза» существующему положению или «новые возможности», а также определяют сильные и слабые стороны организации, т. е. на основе имеющейся информации проводят SWOT- анализ.

Постановка цели для задач принятия решений заключается в осознании ЛПР проблемы, для решения которой возможно использование различных аль­тернатив (вариантов действия), а принятие решения заключается в выборе од­ной из них. В качестве ограничений для задач принятия решений выступают: время решения, средства решения, информация, финансы, материалы и др. Формализация проблемы предполагает создание модели проблемной си­туации (математической или информационной модели, где варианты действий представлены как совокупности характеристик).

Стадия 2. Проектная. Проектирование альтернатив начинается с этапа выбора критерия принятия решения и представляет собой требования, отра­жающие систему предпочтений или одну из ее сторон. При выборе критериев для принятия решений ЛПР руководствуется системой нормативов, по которой и сравнивают альтернативное решение. Назначение критериев - обеспечить эффективность принимаемых решений. Критерии при принятии решений слу­жат стандартом ограничения, так как сужают деятельность менеджера в приня­тии решения.

Проектирование альтернатив сводится к разработке вариантов действий, удовлетворяющих выявленным ограничениям и установленным критериям на основе сбора необходимой информации. Для этого могут быть использованы различные методы, например, «мозгового штурма», Дельфи и др. Оценка воз­можных последствий проектируемых альтернатив (стратегий действий) прово­дится на основе выбранной модели по принципу, что произойдет в системе, если будут приняты какие-то альтернативы.

Стадия 3. Выбор и реализация УР. Выбор УР вклю­чает методы выбора альтернатив и зависит от степени структурированности проблемы. В соответствии с классификацией проблем, предложенной Г. Саймоном, все проблемы подразделяются на три класса:

1) хорошо структурированные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяс­нены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих численные оценки; для таких проблем используют методы количественного анализа, позволяющего выбирать оптимальные реше­ния на основе экономико-математических методов. В качестве критериев опти­мизации выбирают размеры прибыли или затрат, объемы продаж, доходов и др.

2) неструктурированные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

3) слабоструктурированные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминировать.

Для выбора решения слабоструктурированных или неструктурированных про­блем используют взвешенные критерии на основе экспертных оценок. В этом случае выбирают удовлетворительное решение, т.е. решение, выбранное в со­ответствии с заданными критериями, удовлетворяющее поставленным ограни­чениям и способствующее устранению проблемы.

Результатом сравнения альтернатив является выбор такой альтернативы, которая устраняет имеющуюся проблему. Сравнение альтернатив может вы­полняться несколькими методами. Идентификация возможных отрицательных последствий выбранной стра­тегии осуществляется с помощью риска и включает также и методы компенси­рования данного вида риска. Выбор альтернатив может выполняться (и чаще всего выполняется) единолично лицом, принимающим решения, группой менеджеров, либо согласованием.

Хотя эта классификация проблем не является устоявшейся, и некоторые проблемы могут со временем изменить свою принадлежность к определенному классу, она является достаточно популярной. Следует подчеркнуть, что между перечисленными классами проблем не существует четкого различия. Многие новые проблемы первоначально выступают как неструктурированные и слабоструктурированные, но по мере их анализа, превращаются в проблемы хорошо структурированные. Каждая организация постоянно имеет дело с различными классами проблем, соотношение которых может различаться в зависимости от объективных условий ее деятельности и других факторов, определяющих степень неопределенности, с которой она сталкивается. В организации, которая является саморазвивающейся системой, возникают новые потребности, видоизменяются старые требования, появляются новые возможности удовлетворения потребностей, т.е. так или иначе появляются новые проблемы, которые требуют новых творческих решений. Эти творческие решения (инновационные) особенно характерны для слабоструктурированных проблем, примером которых могут быть проблемы выбора в уникальных ситуациях.

Организация выполнения решения заключается в составлении плана реа­лизации данного решения, доведения его до конкретных исполнителей в виде указаний, распоряжений, приказов и организации контроля выполнения управ­ленческих решений.

Основное назначение контроля заключается в создании системы гарантий выполнения решений, системы обеспечения максимально возможного качества решения. Содержание контроля - выявление отклонений в осуществлении пла­на выполнения решения, требующих дополнительных решений. Контроль осу­ществляется путем организации мониторинга за процессом выполнения управ­ленческих решений.

Мониторинг выполнения решения проводится на основе обратной связи, через анализ поступающей информации о ходе реализации решения, оценке решения проблемы и возникновении новой ситуации. Обязательными элемен­тами процесса является наличие поэтапного плана и описание методов приня­тия решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обра­ботке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и ре­шаемых задач, а также стиль работы менеджера.. На практике этот процесс более сложен и допус­кает параллельность выполнения ряда процедур, что позволяет значительно снизить время принятия решений. Осуществление управленческих решений и контроля над их выполнением зависят от компетенции и целеустремленности людей, от целесообразности их деятельности в организации.