Эффективность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необхо­димой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситу­ации, а навязывание формальных методов планирования может погу­бить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не яв­ляется гарантией успеха предприятия на рынке.

Отвечая на критичес­кие замечания в адрес формальных методов стратегического плани­рования, Жан-Жак Ламбен пишет, что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся тех­нологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значи­тельный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее, углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы свя­заны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имею­щейся информации»[44].

Итак, Критики утверждают – эффективность стратегического менеджмента весьма условна…

Основные аргументы :

Ø внешняя среда меняется слишком быстро;

Ø предприятие зачастую не имеет необходимой информации для принятия стратегических решений;

Ø менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации,

Ø навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем

Ø наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.

Ø но «главные проблемы связаны скорее с избытком данных и поверхностным анализом имеющейся информации»

Ж.-Ж.Ламбен

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы сви­детельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда: увеличиваются размеры корпорации; разрастается аппарат управления; существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обра­щаться к стратегическому управлению как средству сохранения кон­курентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

Сторонники утверждают, что эффективность системы стратегического ме­неджмента определяется тем, что она:

Þ обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

Þ облегчает принятие стратегических решений на основе исполь­зования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обра­ботке информации;

Þ обеспечивает координацию и коммуникации;

Þ помогает справиться с изменениями и провести изменения;

Þ дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

Þ помогает делать стратегический выбор и реализовывать страте­гию.

Þ Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тен­денцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15—20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития.

Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют выс­ших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и ини­циировать стратегические изменения. Вообще понимание роли выс­ших менеджеров особенно важно при изучении стратегического уп­равления. Т. Питере (Peters) и Р. Уотермен (Waterman) в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен об­ладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирова­ние может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффектив­ным, стратегическое планирование не обязательно должно быть фор­мализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуще­ствлять планирование не формально и не регулярно.